《经济学人》写道：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来。我们现在处在春天，但离冬天并不遥远。不要忘记，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。” 营收逼近爱立信 当时正值科技泡沫高峰，少有老板像任正非一样忧心。华为快速反弹，2010年成为全球第二大电信设备商，年销售达280亿美元，离冠军爱立信并不远，爱立信的销售为300亿美元。今年华为员工已达11万，可能会超过爱立信。 任正非依然任重而道远。在未来10年，华为不只想成为科技领袖，还想成为1000亿美元的企业，与西方IT巨头思科、惠普、IBM竞技。 作为中国最亮眼的科技明星企业，华为的转型影响深远。中国企业是否准备好玩“西方游戏”，成为全球品牌，这是一次测试。西方是否愿意允许大型中国企业进场，对于华为来说这更是一个问题。 华盛顿眼中的华为 在一名华盛顿政治家眼中，华为被视为一个阴险的组织：如军事组织般运营，不尊重其它企业的知识产权，获得中国开发银行的大量资助。更糟糕的是任正非的军方背景。 尽管华为游说美国并投资，但它依然被限制在美国电信市场边缘。去年11月，美国第三大移动运营商Sprint Nextel准备和华为签订数十亿美元合同，据说Sprint Nextel老总接到了华盛顿的电话，最终选择了其它厂商。2月，美国政府甚至还强迫华为取消一宗小协议：200万美元收购3Leaf专利，后者是一家硅谷创业型公司。 硅谷式大楼 非硅谷式办公 华为总部位于深圳，高层玻璃楼恍如硅谷，电梯里倦怠的面容表明已经工作很长时间，在工作室加班一夜之后，可以在午餐后可用铺盖小睡。 华为工作中心拥有高达数万工程师，他们的努力在眩目的展览厅里得到见证。华为在SingleRAN上领先，SingleRAN是一种针对不同无线标准的移动网络基站。华为还首先开发易用型软件狗，它可以用在笔记本中连接无线互联网。 与硅谷相比，在华为的大食堂里看不到笔记本。将电脑带离办公室须经过复杂的安全程序。华为首席法务官宋柳平说，实际上华为拥有大量专利，和西方科技巨头一样需要保护。到2010年底，它共获得1.8万项专利，包括3000项海外专利。 对于华为来说，其它方面的质疑更难平息。在3Leaf交易受阻后，华为副董事长胡厚昆向美国政府发表公开信，承认一些客户获得中国开发银行的贷款，但没有提供细节。为了缓解忧虑，华为允许客户和政府检查设备，此举在美国并未凑效，但英国似乎已接受。去年11月，华为开设了网络安全评估中心，公开测试设备以证明其达到了安全标准。 农村包围城市 任正非是一有魅力的领袖。他生于1994年，父母是老师，在进入军队之前曾学过土木工程。1987年，因军队工程师军团解散，任正非用2.1万元创业。开始他从香港进口电话交换机，然后决定自己生产，并将10%的营收用于研发。 任正非的使命是帮助中国开发自己的电信技术。为达目标，任正非取法毛泽东，中欧国际工商学院副院长刘胜军认为，“农村包围城市”就是任正非从毛泽东身上学到的战略之一。在中国沿海城市，华为难向运营商销售产品，因为在那儿国有设备商和外企占优势。通过提供技术领先但便宜的设备，利用强劲的销售，华为迅速说服本地运营商采购产品。 在海外，华为也仿效此法。例如，在欧洲，俄罗斯是华为的第一个客户。然后是中欧，受困于现金的运营商欢迎企业提供价格比对手至少低25%的产品。如果没有华为便宜过硬的设备，非洲奇迹可能不会爆发这么快。 思想教育下的“狼性” 任正非取经毛泽东，还有一点就是思想教育。在早些年，他让员工唱红歌。即使到了今天，每年的几千新员工还要接受6个月的培训，包括2周的文化介绍，然后是实习，比如帮助建立基站。这是为了让新的华为人获得“狼性精神”。 与中国其它企业相比，华为的独特之处远不止如此。它避免投资机资产投资和股票市场，视客户为第一，与网络运营商合作开发产品。任正非在向外国专家寻求帮助上并不犹豫。90年代任正非曾访问美国，认定企业需要更好的管理系统，此后华为将营收的3%用于购买西方企业的建议，例如IBM。 在欧洲，华为显然已经进入城市。5月，华为获得英国 Everything Everywhere的订单，这是一家由Orange和T-Mobile组建的合资公司。投资银行野村证券分析师理查德·温莎(Richard Windsor)预测，无线网络市场最终将只有两家企业幸存：一是技术领先者爱立信，另一家是华为，因为运营商需要一个成本领先者来保证爱立信的“忠诚”。 华为与爱立信的差别：软件和服务 任正非已经66岁，在退出之前他仍有许多事要做。Infonetics Research分析师史蒂芬纳·泰拉尔(Stéphane Téral)说，就算没有各种不同的海外障碍，保证华为的快速增长率也是公司最大的挑战。 一个原因是电信设备市场正在转移。最近几年，许多投资转向了建网，特别是无线网。在该领域，华为的确能满足需求：设计优秀的便宜设备。尽管有增长，和大多的IT市场一样，华为的软件和服务才是盈利之源。爱立信的服务已经占据营收的三分之一，而华为的比例只有它的一半。 柏亚天咨询管理公司(PRTM)顾问丹·海斯(Dan Hays)认为，与硬件不同，华为在软件上更难跟上步伐。要了解外国客户的需求，语言和文化不同是最大的障碍。高度纪律性和分层体制有利于科技块的优化和整合，但对提供高端服务和高端软件编程则益处小些。 战略文化再造 华为已经开始着手解决战略和文化问题。在战略方面，华为想进入企业市场，向企业销售网络设备和其它硬件，而不限于运营商。华为终端设备部门首席市场运营官Victor Xu说，公司计划更快前进，到2011年，华为终端设备部门员工将达1万人，这是一个新成立的部门。 华为还想在云计算数据中心和智能手机上占据更大份额。如果它在智能手机上成功，华为可能会成为一个家喻户晓的品牌。为此，华为拟推出70-200美元的手机，到2013年，华为想成为全球五大手机商之一。 此举可能会增强华为实力，但要改变文化却更困难。和竞争对手一样，华为在全球扩张研发活动，现在共有20个研发中心。它还招聘了更多的西方人，特别是其服务业务部门。但深圳依然是华为的大本营，那里的外国员工很少。 任正非继任者 更重要的是华为在透明度上的前进幅度不大。 4月，在华为的年报中首度列出董事会成员名单，并给了简要的介绍，但并没有提及提及任正非的女儿和兄弟，后来华为证实此事，并称两人已经担任高级管理一段时间。 任正非的继任者也是一大问题，华为在此问题上倒退迹象。许多观察者预测，华为某位高层可能会掌舵，最有可能的是董事长孙亚芳。去年10月有报道说，任正非有意提升家族成员，由儿子任平继位。 华为脚踩两条路：一是继续在文化上保持中国公司特色，甚至是家族公司，从而与西方上市公司竞争。这可能不太管用。另一条路是华为达到了任正非制定的终点站，变得不再神秘。[来源：凤凰网]