相比往年，今年的寒冷冬天来得更早。在互联网行业，今年的“大雪”更是比上次的金融泡沫来的更早一些。BAT、新浪等巨头纷纷停止招聘；垂直电商股价犹如黄河之水一样倾泻不止；P2P网贷平台跑路消息接踵而至；智能手机厂商利润贴地飞行……种种迹象表明，这场互联网寒冬并没有那么容易度过。
但在这场寒冬中最受影响的，却不是这些还能生存，还能喧哗的互联网企业，是那些刚刚拿到天使投资、A轮融资，正在畅想未来光明前景，却戛然而止的初创企业。它们原本都有着看似美好的未来，却因为种种原因停下前行的脚步。这道悬崖，成为它们怎么也迈步过去的坎儿。
对于一个创业者来说首要目标是活下来，只要活着就有希望，有希望找到一条适合自己的路。
东方酷音（简称：Coolhear）即不是上市公司，也没有动辄数十亿的估值。但这家公司2014年11月公司成立之初仅一个人，如今却高调杀入VR圈，开放达到国际一流的音效SDK，发布自己的智能耳机……他是怎么活下来的，又是如何找到了一条属于自己的路？
Coolhear的创始人李斌出身名门——华为。创业浪潮里，终没抵挡住创业的冲动，离开了服务十六年的东家，出来创业。“对于创业公司来讲，如果瞄准的市场小，可能一下就死了；如果瞄准的市场大，大公司在背后虎视眈眈。所以只能瞄准一个大公司看不起又有不错前景的市场”。在李斌看来音效领域就是一个这样的市场，首先随着3D的发展，人们的视觉体验有了很大的提升，但是音效领域还没有跟得上视觉领域的步伐。而随着生活水平的提高，对音效的要求肯定也会越来越高，加上自己的资源优势，音效领域便成为了他的第一战场。
Coolhear是李斌的第一次，创业路上九死一生，李斌也不例外。创业初期，摆在李斌面前的首要难题就是如何能活下来。“我的经验就是一开始绝对不能聚焦，我现在跟我一年前对耳机的理解是完全不一样的，但是一开始就聚焦，这个意识是不对的，理解不对，就有可能聚错了焦”。这种不聚焦，他归纳为发散式试错。
什么是发散式试错呢？比如在音效领域，有很多方向可以选择，“我可能有80%资源先做这个，20%的去试错其他3-5个方向。”李斌说到，在东方酷音成立之初，他就定位于耳机，但是耳机并不好卖，于是又转型做APP，通过一款APP，让用户全方位体验到音效智能化流动的感觉，在用户享受音乐的同时，也能享受到音乐所带来的“贴身”服务。但是后来一上线发现没有几个人用，流量费也很贵，商业模式也不清晰，便停掉了APP转成虚拟现实音效SDK。
“我觉得创业者，不管是从华为出来还是其他的地方出来，一定要有空杯的心态，一定要谦虚，要快速发散式地试错。”李斌表示，这是一个以消费者为导向的时代，在经营过程中，会针对消费者的消费偏好及消费行为进行调查分析，消费者觉得ok，同时公司认为有价值的便保留下来。“我们对外就不断地试错，试错不需要研发去投入什么，我为什么能撑到现在，就是我已经试错了99种方法，我才找出这么一条路来”。
李斌表示快速试错的结果是：“我发现很多人对我的音效更感兴趣，而不是对这个耳机本身感兴趣。所以后来我就加强音效这一块。后来加强音效后，市场的反馈是用东方酷音的耳机听着音效更好，又说其实你的耳机我也能帮忙卖。”在不断地尝试、打磨中，李斌发现了已经有了一套属于自己的商业模式。所以说商业模式不是自己设计出来的，而是像资本市场一样，永远会沿着市场最小的阻力走。
每个人都不一样，同样每个企业也不一样，对于李斌来说就是猫不要去学狗的做法，市场这么大，发散式试错的方法一方面让公司存活了下来，另一方面也让他找到了一条适合自己的路，在东方酷音经过发散式的试错之后，逐步确定了自己的方向，那就是用免费的音效技术来推动自己的智能音效设备的市场。他把公司百分之八十的人力物力投入到了设备研发和技术上。“现在是智能耳机，以后会扩展到智能音响等领域”。
有了聚焦，接下来就是如何提高自己的音效效果。首先就是和南京大学合作，这里有国内最前沿的ANC降噪技术，“他把专利转给我们了，在音效这一方面也给了我们独家的版权，就是3D音效播放器的版权。这个代码是南大唯一授权给我们，当时他给我们授权是签了5年的合作协议”。不仅如此，李斌还从硅谷请回来这个领域的顶尖人才，“这种人国内不会超过十个”。
大量的投入，让东方酷音在音效领域打出了一番名堂。例如在降噪方面，“在国内我们是仅次于BOSE的”。但是音效是基础，把音效做到极致，是为了让更多的企业来使用，真正的盈利来自于耳机——智能耳机。
那什么样的耳机是智能的呢？用李斌的话说“它会在开机的时候就根据每个佩戴的人头进行适配。现在我们耳机会自动识别你所处的环境，降低空调的噪声，并且会提醒你的听力，如果你的听力有问题，耳机会自动提示用户不要再使用耳机”。
为此下一步东方酷音会和视频网站合作，如果视频网站采用了他们的音效技术，用户坐在家里，带着耳机就有身临其境的感觉。东方酷音做的实际上就是数字音频，就是虚拟现实。让用户坐在家里能像在电影中的人物一样，感觉到不同的声音音频，而且方位也不一样。比如电影中的人物，听到后面传来的声音，那么看电影用户也应该有这种感觉。“我的商业模式很简单，我的软件不要跟别人竞争，都是免费授权，但是要发挥这个软件的效果，就需要我们的耳机。这个模式并不是我最初就设定好的，而是在不断的打拼中，通过试错总结出来的。所以商业模式是打出来的，而不是设计出来的”。
不管是音效，还是耳机，做到极致，就是一种聚焦。对于李斌来说，一个创业企业既然找到了商业模式，就应该去聚焦，既然聚焦就应该做到极致。据李斌透露，东方酷音已经和某手机品牌达成合作，在手机中植入类似苹果音乐一样的软件，让手机用户随时随地都可以听到身临其境的音乐。
创业者应该坚持，如果没有常人所没有的毅力来坚持自己的梦想那么很难成功。但是如果李斌坚持最后对耳机的设想来做耳机，或者坚持曾经为提高音效而开发的APP，那么东方酷音可能已经死在了半路上。那该如何呢？
“创业者应该坚持，但是应该坚持的是自己的理想和信念，而不是产品或者商业模式，在华为他的使命就是丰富人们的沟通和生活，他的产品策略，其实每三年就有一次大的转型，但是不管怎么转型，始终在围绕如何丰富人们的沟通和生活来做”，所以华为走到了今天。
对于东方酷音也是如此，经过华为的历练，李斌并没有把东方酷音定义为一个耳机，或者一个APP之类的某一个产品上，而是出于一种使命感，那就是要迎接下一代数字音频的浪潮。基于这样的使命，所以李斌做过耳机，做过APP，也做过SDK，虽然产品在不断的调整，但是都是围绕一个数字音频浪潮所需要的来调整。“我们就是坚持的一个使命，而不是一个产品。我认为很多公司失败是因为没有快速地发散式的试错，而是坚持某一个人的想法，并且错了还不认输”。
“猫不要学狗的做法，即使是在一样行业也是如此，毕竟人才储备还不一样呢！一定要根据自己的人才储备，人员特点来做自己的事情，而不是去盯着别人看”。内功修炼好了，剩下的就交给市场。至少在李斌看来，“Coolhear耳机1699元一点也不贵。”
初创企业还有要面临的另一个问题就是：如何保证团队效率。
如何保持效率，这不仅仅只是每个独立人面临的第一难题，更是初创企业的生死攸关之计。科技型初创企业由于出生在竞争激烈，随时就将被对手复制并且扼杀的时间节点内，如何提升效率成为了最值得关注的一个问题。
正是由于初创企业的特殊之处，大公司所谓的严密制度往往不适合这样一个小而轻、扁平化的组织，在这种结构的组织架构中，保持高速信息流动与加强人与人之间的密切合作几乎成为了一对不可调和的矛盾。
1、企业价值观是核心凝聚力
真格基金合伙人徐小平在一次创业论坛上就提到，伟大的企业都有灵魂，能够面对挑战。企业的灵魂就是企业的核心价值观，最终会滋生企业的核心竞争力，拥有强大的凝聚力。
这句话我们单拎出来会显得很单薄，甚至是很苍白，但事实确是如此。书中这样一句话其实很让笔者欣赏——在企业管理中，想让员工认同企业，就得奖励认同企业的行为。有的员工不认同企业文化，通过胡闹、撂挑子获得关注，如果他成功了，那企业就是奖励了负 面行为。长此下去，企业就会收获更多的负 面行为。
马云创业之初的十八罗汉经历千难万险最终依旧散落在阿里集团各个部门，这背后其实靠的其实更多的还是对于企业价值观的认可。笔者曾经也是某个传媒部门负责人，部门内共有近20人。所谓的赏罚分明其实并不是留住人心的最好做法，再这样一个小团队内，靠的更多的还是对于集体价值观的认同，对于大Boss认同以及团队愉快玩耍后建立起的私人感情。
2、培养员工把成本变成资本
有这样一句话，“培训员工很麻烦，不培训员工更麻烦；培训员工麻烦一时，不培训员工麻烦一世。”
如何培养员工其实是初创企业面临的一个普遍难题。初创企业不比大公司，大公司员工来源都比较精良，同时，基本是慕企业之名而来，企业也提供了相应的平台以及有竞争力的薪酬待遇。初创企业则不同，招来的员工能力与素质，以及公司能够提供给他们的东西，都是不可同日而语。在这个背景下，如何能够让一帮人为你努力做事情，同时还要考虑成本控制，就有很大的难处和不同。
培养员工一定会产生成本，员工培养失败，或者培养后员工流失，但这些都是非常正常的。而且更多还是取决于企业的发展前景，以及领导者的脾气秉性。不间断地培养员工，最后总会大浪淘沙，为初创企业留下一批核心骨干。
3、培育团队成员创始人心态
培育团队成员的创始人心态实际上是保持团队一直高昂的重要因素。eBay CEO John Donahoe在一次接受媒体专访时就曾说过，硅谷真正的秘诀在于人。硅谷公司的管理做法却少有提及，但硅谷的成功实际上来自于那些公司与员工成为盟友。
按照John Donahoe的说法，拥有创始人心态未必就意味着要自己创业。许多拥有这样特质的人在eBay或LinkedIn这样的公司中工作时也是相当快乐的。那些没有自身职业生涯紧迫感的员工，也不具备那种贵公司为了适应和发展所需的快速果断行动的能力。
要和员工打造“三个共同体”，利益共同体、事业共同体和情感共同体。利益共同体就是把企业的利润和员工的钱包联系在一起；事业共同体就是要考虑员工的职业成就感；情感共同体就是像家人、像兄弟姐妹一样共同帮助、共同成长。这其实指的就是“培育创始人心态”的同义词。
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