虽然各家成立子品牌的契机与细节各不相同，但是究其根本原因无外乎两个：
一是当初在面对小米1999元的报价时，如果直接在电商渠道降价跟随，势必引发线下渠道的不满，同时自身的利润也大受影响，为了平息渠道的不满也为了中和自身利润下滑风险，成立一个子品牌是一个较好的办法；
二是面对新的市场环境，手机厂商有一套固有的玩儿法，无论是产品理念还是营销策略、渠道策略都已经形成，瞬间掉头很难，因此成立一个先头实验部队，不仅可以应对市场的变化，风险也更低。
以下是《商业价值》记者根据公开资料先整理的一份不完整“子品牌”名单：
国产手机
这些子品牌大多数以全资子公司的形式运营，但是与母体之间的联系或深或浅。在经历了第一轮的生存之战后，大多数子品牌逐渐找到了自己的发展方向。在磨合了一到两代产品后，他们要面临新的问题：与母公司之间的关系究竟如何处理？更加独立还是借助母公司的资源？作为先头部队如何反向影响母公司？在活下来之后该如何壮大？壮大后如何重新定位与母公司之间的关系？
《商业价值》记者采访多家智能手机厂商的过程中，他们似乎仍在寻找答案的路上。
但值得庆幸的是，他们背后所依靠的这个巨大的市场，给了他们快速成长的机会。尽管智能手机出货量有下跌趋势，但是根据市场研究公司Canalys Research发布的报告显示，第二季度中国智能手机出货量4200万部，占全球出货量的27%，而这个数字连续第二个季度打破纪录，比去年同期增长了199%，比第一季度增长32%，并且超出美国智能手机出货量的全球占比16%一大截。
虽然有一批子品牌已经摸索出了一条自己的路径，不过手机子品牌这条路却并不易行，并非找到一个内部团队，做一些针对互联网渠道的产品就可以立刻解决眼下遇到的所有问题。金立子品牌INUI不久前爆出了换将 新闻 ，以单手机皇、生来纯净零预装为主打卖点的IUNI据悉月销量不足万台。事实上，找到产品卖点仅仅是走对了第一步，需要度过“婴儿期”所需要的因素众多：有可能是像努比亚当初率先觉得与京东合作那样一个契机，也许是荣耀那样与生俱来的积累与平台，也有可能是一加那样强大的产品气质以及瞄准国际市场的路径规划。
智能手机是个复杂的游戏，团队、产品、市场策略、渠道等等，任何一环出现问题都可能导致新品牌快速死掉，而IUNI的产品不能说不好，只是在时间上没有占得先机，并没有拿出更多差异化的市场策略，因此被淹没在众多新品牌中。对于已经投资过亿的金立来说，现在谈放弃IUNI还为时尚早，这场子品牌实验虽然耗资巨大，但是一旦杀出一条不一样的路是能够解决未来母品牌发展问题的关键。
子品牌，就如同孩子一样，中国巨大的市场机会，给了他们几倍速于母体成长速度的可能。断不断奶、何时断奶困扰着这些子品牌与他们的母公司们。从长远来看，子品牌成长太慢自然是令母公司遗憾的，而成长太快，大有青出于蓝胜于蓝之势，那么在专制氛围的企业里“争产夺嫡”戏码恐怕就会上演；不过在民主氛围更强些的公司里，这种矛盾可能相对没那么尖锐。
手机子品牌现象应该是在特殊市场与产业环境里的特殊产物，横纵来看，无论手机发展史上还是全球市场，唯独在中国市场有这样独特的市场现象。至于各家厂商先后走上了这条路，但是时间表并不一致不难看出大家的观望与踌躇，再结合自身组织结构的复杂程度，但是随着国内手机市场的瞬息万变容不得大家做深思熟虑，很多现实的问题迫在眉睫，比如尽快平息渠道的不满等。
对于这些手机子品牌来说，这是最坏的时代，当然也是最好的时代。竞争虽然是激烈的，但是市场空间也是巨大的，这些手机子品牌的成长，将上演中国智能手机历史上一段有趣而重头的故事。
努比亚：起跑最早，反哺“母司”
在成立手机子品牌这条跑道上起跑最早的是中兴。
2012年10月31日，中兴宣布成立手机子品牌，取名为：努比亚。这件事本身，甚至是这个名字成了媒体大众戏谑的点，不看好的原因很简单：在大家眼中中兴不擅长做消费者业务，而这个突然冒出来的子品牌也显得跟中兴格格不入，他们要干什么？能干什么？似乎都并不明朗。
一群原来来自“中兴移动”部门的人成了努比亚的基础班底，包括努比亚的总经理倪飞在内他们中的大多数人原来是做移动台产品，这个比手机难看几倍的产品也可以称之为某种意义上的手机。两个月后第一款产品Z5面世了，几万台的出货量对于团队而言简直可以用梦魇来形容，这个团队原本踌躇满志要开创一片不一样的天地，但是新品牌并没有找到更新的道路。
好在努比亚没有包袱，因此可以快速调整方向，面对当时的环境倪飞觉得依靠努比亚自己去建官网导流量销售手机速度还是不够快的，“大家都知道小米通过电商渠道销售，但是它的官网的流量大，并不是任何人都能短时间做起来的，我们这种传统手机厂商熟悉的是怎么跟运营商合作以及线下渠道、国代这种，并不是导流量。”
于是合作是当时更为明智的方法，他开始拜访各大电商平台，那时候的努比亚要考虑的是怎么打开局面，最后他选择了京东商城作为合作对象，第一款跟京东合作的产品是Z5 mini，也就是后来的“国母手机”，在倪飞看来与京东合作是一个巨大的转折：努比亚不仅打开了销售局面，也初步获得了品牌的认可。
而京东商城跟努比亚的合作也是有收获的，这也为后来京东给予努比亚更多合作资源埋下了伏笔。通过与努比亚的合作京东确立了JD Phone模式，最初合作Z5 mini时，京东并没有倾斜过多的资源给努比亚，只是这个新品牌的产品和团队值得合作，但是随着Z5 mini销量的持续攀升，京东与努比亚同时意识到了强势电商平台+新品牌所能产生巨大势能。
因此到第二代产品Z5S和Z5S mini时，京东不仅继续跟努比亚合作，还推出了JD Phone计划，而这两款产品成为了第一批JD Phone阵营的成员。进入这个计划的意义就是京东将在资源方面有所倾斜，由于第一代产品带来的销量不佳，努比亚对第一批备货的信心并不充足，JD Phone的推动者京东副总裁王笑松甚至愿意冒风险为努比亚提供保证金，拿出1亿元人民币作为抵押，承担销售Z5S和Z5S mini的风险，
对于一个新品牌，究竟是什么打动了京东和阅机无数的京东IT采销负责人王笑松？这些出身于中兴移动部门的人虽然经历了第一站的滑铁卢，但是他们看中的发展方向却是正确的：倪飞酷爱摄影，而手机拍照也在变得越来越重要，努比亚的产品以此作为卖点，努比亚手机能够实现拍照的对焦和测光分离以及测光和曝光锁定，这类似单反的操作体验给努比亚贴上了专业拍照手机的标签。此外就是大多数用户在挑选手机时比较苦恼的就是制式问题，当时3G三个标准，买手机都要研究一番，而出身于传统通信公司的努比亚拥有母公司的技术积累以及专利积累，努比亚可以实现三种通信标准全网通，直到今天由于技术门槛还并没有其他跟进这一技术的厂商。
事实证明，王笑松并没有看走眼，努比亚的这两个卖点确实具有市场号召力，首批8万多台现货发在1分48秒内售罄，同时这两款产品还摘得了京东手机销量榜的冠亚军。
通过跟京东的合作努比亚彻底实现了自身的逆袭，同时众多依靠自己无法打开局面的手机子品牌也开始跟进，走这条路。
发展到今天努比亚算是逆袭成功？或者说已经度过了初创的危险期。倪飞坦言：“手机没有过了危险期的说法，都是处于危险期，即使是三星也遇到了危机。”
不久前努比亚又发布了第三代产品Z7、Z7 Max和Z7 mini，最近也迎来了自己成立两周年，对于手机子品牌而言努比亚应该已经是业内“前辈”了，而今天的努比亚所要考虑的并不是如何能打开销售局面，而是如何实现当初成立子公司的使命：打造定位高端的国产手机品牌。
“虽然总公司没给过销量的目标，但是现在的压力仍然是如何能够将出货量提高，而在这个基础上售价在2000〜3000元的产品的销售比例能够有所提升。”倪飞坦言与一年前相比努比亚所要关注的点已经有所不同，随着团队运营经验的增长，长远来看要依靠自己来运营互联网渠道，将官网的销售比例提升，渠道只能解决销量问题，品牌建设仍然需要靠自己，至于销量如果能够达到千万的量级那么在运营方面会更为顺畅。
今天的努比亚已经有所积累，据倪飞介绍目前努比亚官网的流量在国内手机品牌中仅次于小米和华为荣耀，整体势头还是向好的。而未来努比亚也会向线下延伸，建立自己的自营店，未来一年计划在全国铺200〜300家店，至于向线下延展是否会跟母公司中兴终端之间产生竞争，倪飞表示：中国的用户群足够大，完全可以容纳下这两个品牌的产品。
在倪飞的话语之间不难发现，努比亚与中兴终端并没有大到非此即彼的状态，所以竞争无从谈起，而从内部来看中兴终端CEO兼努比亚的董事长曾学忠多次为努比亚站台、背书，但并不干涉努比亚的运营操作，在产品上倪飞是努比亚绝对的掌门人，所以努比亚与终端之间并不存在左右互搏的情况。在产品方面二者的区别也比较明显：努比亚主打拍照和全网通，在外观设计上努比亚也有自己的特点，并且经过三代产品迭代有所传承。在供应链方面，由于努比亚在全网通、金属机身以及超窄边框这些高端机工艺方面的尝试，原来中兴的自造工厂与供应链也涉猎并不多，因此供应链方面努比亚也是相对独立，不过“背靠大树好乘凉”这句话也适用于所有的手机子品牌们，锤子供应链出现问题也只能依靠老罗振臂急呼，努比亚却可以通过母公司的规模优势去获得供应链的支持，今年曾学忠就曾在全球范围与供应商签订合作协议，而努比亚自然可以从中受益。
纵观众多的手机子品牌，努比亚尽管经历着激烈的外部竞争，但是其内部环境还是舒适的，终端方面并不过多干涉其发展，竞争氛围更是无从谈起，还可以享受到母公司带来的资源支持。
至于努比亚肩负的另外一个使命：反向影响中兴母公司，似乎已经可以看出端倪了。昔日的中兴中庸稳健的形象最近有打破的迹象，不久前公司CEO史立荣写的一封成立30年的公开信就很明确提出了要变Cool，而他也曾在公开场合表达过对于努比亚这个团队的支持，他更戏称总是在夜里开会的努比亚团队为“夜总会”，他也认为为了适应快速变化的手机市场这种工作方式值得鼓励。而在产品方面，目前努比亚与中兴终端联袂推出的红牛手机应该是中兴终端众多机型中最为叫好叫座的产品之一，这款瞄准红米note的性价比产品首批供货就直指百万台。
努比亚可以说趟出了一条手机子品牌的路，也上演了一场逆袭的故事，对于脱胎于中兴的团队能否展现不一样的战斗力，倪飞和他的团队用两年的时间给出了答案，溃不成军与获得自己的一块市场有时候就在一念之间，在自身不够强大对于市场新规则不甚了了的时候，借助外力寻找合适的合作伙伴或许是最明智的选择，而“馅饼”也永远是砸在有准备的人头上，“国母手机”这个千载难逢的契机更是令努比亚的品牌瞬间上了个台阶，但是随后与京东的快速联动又掀起了国母手机升级版Z5S mini的热销，让努比亚逐渐找到了互联网营销的套路与节奏。而此后，中兴终端的天机再次成为习近平主席的国礼手机，如果说Z5 mini是无心插柳，那天机则是中兴终端寻着努比亚的踪迹有意栽花了。
努比亚的前路仍然不能下定论，正如倪飞所说，做手机这个行业时刻都处在危险之中，一个不留神、一款产品失败所带来的打击都有可能是毁灭的。不过，努比亚的意义在于让外界和中兴自己都重新见识了不一样的中兴。
华为荣耀荣耀系列：独立之后仍纠结
今天的荣耀真的可以扬眉吐气了，荣耀 6仍处在当打之际出货量已破200万台，荣耀的开班之作荣耀3C、3X出货量已破千万，起始于互联网渠道的荣耀，甚至在运营商端也开始受欢迎。虽然很多手机子品牌的确立，是为了解决线下渠道的争端，也是为了开拓电商渠道，但是在电商渠道受欢迎的产品会反向影响线下渠道。这一点小米已经完美的演绎过，而今荣耀已经丝毫不逊于小米。
正如荣耀总裁刘江峰所说荣耀有积累、有平台。
在做终端之前，华为被认为是个“无所不能”的厂商，在技术与市场门槛很高的设备领域，华为是打败欧洲、美国众多老牌厂商的赢家，甚至改写了设备市场的竞争规则。华为终端也是气势汹汹而来，与中兴的稳健保守不同，那场一掷千金的赞助，那些定价不低的产品，还有西单大悦城里那家毗邻黑莓的形象店。不过华为终端并没能彻底击穿消费级市场，脚步仍然未能从运营商身边挪开。
尽管出货量一直保持高居国内三甲之列，但是华为想要的应该并不仅此而已。
今年，华为终端总裁余承东宣布要彻底进攻公开市场，精简运营商定制产品，诚然运营商的营改增政策迫使吃运营商饭的终端厂商必须转型，但是更重要的是放眼未来市场，如果公开市场和渠道不够强悍，做终端是永远熬不出头的。
比起华为终端先行一步的是荣耀，但是相比其他子品牌来，荣耀的路似乎更为坎坷与纠结，从最初华为设立电商部门，到荣耀系列浮出水面，再到荣耀品牌的独立，华为走了两年多。为什么华为没有更早行动，据华为内部人士透露，“运营商一直都是大头，那是华为最为熟悉的方式”没错，华为运营商渠道做的太成功了，缺乏转型的动力。电商部门的成立是昔日华为终端开山高管团队成员之一CMO徐昕泉的心血，从CMO到CSO再到华为电商，他在华为终端的路之坎坷跟荣耀几乎如出一辙。
电商最初获得的是什么样的资源？说三无并不为过：无人、无产品、无资源，今天闯荡互联网的手机子品牌至少都有属于自己的独特产品，而华为电商一开始并没有特定属于自己的产品，无非就是捡传统渠道的剩。即便是如此，华为电商竟然也交出了这样的成绩单：营收占比从1%到10%，营收达到10亿美元，利润率远超线下。
即使如此电商部门在内部还是一个尴尬的存在，因为没有自己的特殊机型以及品牌，定价哪怕是稍微低一些都会冲击线下和运营商渠道。不过，就在电商试水这一年，产业也发生了巨大的变化，小米的成功自然是不必提，其反向影响线下渠道的成功让华为内部必须重新审视这个问题。
而荣耀的诞生与电商部门的成立是并行的，这似乎从一开始就为二者融为一体埋下了伏笔，第一款荣耀在2011年11月上市，Honor正式被启用，同时这款手机还有个名字U8860，一个带着运营商定制机味道的名字，主打性价比的荣耀是华为挑战小米的产物。随后荣耀+、荣耀四核等产品陆续推出，打的依然是性价比，但是作为一个系列存在于华为体内的荣耀没能打败小米，2012年5月荣耀销量200万台，而小米同期产品已经宣布破300万台。
余承东在公开场合也丝毫不掩饰自己对于新渠道新思路的“想法”，徐昕泉是荣耀的开山功臣。所有猜测都是老余挂帅，徐昕泉操盘，荣耀系列诞生之初的使命可以继续发挥。
不过华为并没有按照外界设定的这个台本去演绎，荣耀独立了，新的掌门人刘江峰之前负责的是全球运营商渠道。比老余想象的更独立，他只剩下站台的份儿，作为华为内部对于电商渠道以及互联网化运营觉悟较早的高管，余承东对于荣耀是“有爱”的，但是这样一来他只能暂时放一放自己对荣耀的爱，尽管如此他仍然不掩饰自己对荣耀的厚爱，在今年9月德国IFA展期间他就表示荣耀是可以匹敌小米的。
刘江峰到任10个月，荣耀可谓风生水起，全年2000万的出货量任务应该不难完成，而在产品方面荣耀更是再接再厉，荣耀6的出货量在目前手机子品牌同价位区间的产品中出货量最高，超高跑分以及用户口碑表现都很出众。如果说华为电商仅仅是新渠道的厂商，那么荣耀的独立却是从产品到渠道再到市场营销的全方位尝试，做成功了将会是华为历史上必须被记录的一笔，因为它实现了B2B向B2C跨越，华为轮值CEO徐直军就曾经坦言这是没有人做成功的事情。
应该说华为的积累和平台孕育出一个荣耀并不是难事，放眼中国智能手机产业：有自己的芯片设计厂，有雄厚的专利积累，有无数无线通信领域的精英，现在经过终端的磨合供应链也已经成熟，还有华为终端整体的规模效应。荣耀应该是不折不扣的“富二代”，独立后缩短的决策链，以及未来国际市场的巨大空间。
如果说荣耀还有什么变数，恐怕依然要回到身世。
无论对于华为还是对于荣耀而言，更愿意提及的是荣耀光艳的今生，而荣耀的身世来源却是讳莫如深的。华为的企业文化截然不同于中兴，如果说努比亚和中兴终端能够一团和气互相借力是可能的，那荣耀首先与终端中国区很难避免暗中较量。荣耀6与华为P7就被不少人看作是竞品，尽管P7走的是高端时尚，荣耀6走的性价比，但是相似的硬件配置让不少人愿意选择便宜几百块钱的荣耀6，在众多人眼中“不都是华为么”的想法比比皆是。
而荣耀的纠结是独立后与终端的关系到底是什么？其官网的销售都是导流到华为商城，其logo甚至都带有华为logo，而在荣耀的官网上都没有“关于我们”这一项，荣耀的根基到底该扎在哪儿？众所周知华为的高管采取的是轮岗制度，以往做设备甚至是做终端运营商渠道都是关系型业务，掌门人执行力强是第一要务，这也是华为的内部文化，充分的内部竞争锻炼超强的外部作战能力。
而消费者业务则不同，需要的是品牌文化内涵、产品思维的一致性，是需要跟用户有情感共鸣的，正如同很多人粉小米事实上也是在粉雷军；而一个子品牌成立初期需要的是来自母体的不断滋养与宽容，荣耀是否有这样的成长空间我们无法揣测。
在组织结构上荣耀似乎已经是荣耀，承担着一个业务部门的业绩指标，但是在更多的方面它却依然是华为荣耀。
刘江峰所要做的事情实际上从B2B到B2C要难的多。
一加：从OPPO自立门户的野心家
从严格意义上讲“一加”并非子品牌，事实上这种可能本来是存在的。背靠OPPO的大树还是自立门户，一加CEO前OPPO副总裁刘作虎用一个晚上就做了决定：独立创业。
不彻底独立的好处是资源的共享，坏处是与母体千丝万缕或浅或深的联系随着子品牌的发展会成为掣肘，演变为内斗并不奇怪。而刘作虎的说法是：如果有退路可退就没办法彻底趟出一条全新的路。
越是独立的彻底，开头的难度就越大。与荣耀动辄百万台的出货量相比，一加是很难达到的。但是铁了心在独立这条路上走下去的刘作虎坚信做好产品，出货量和利润是会随之而来的。
自从成立以来，一加就在将自己与OPPO之间的牵扯逐渐厘清，包括品牌气质以及标识，成立之初就没有丝毫OPPO痕迹；渠道方面，尽管OPPO线下公开渠道非常强势但是一加是完全起步于电商渠道；而在技术研发支持方面，不久前一加还宣布未来将在国内版搭载自己的UI（目前国内版采用的是OPPO的COLOROS）；除此之外，一加一开始就选择了国际化的市场；更远一步来看，刘作虎表示不排斥外来投资，而这样就会稀释最初来自OPPO的投资，它就彻底成了一家脱离母体自立门户的手机厂商。
做了这种决定的刘作虎固然是有魄力的，但是还有一个人不得不提，就是OPPO的创始人陈明永，彻底放手让一加去闯荡，这是所有手机厂商里面独立最彻底的一对“母子”，陈明永所关心的，并不是这场传统手机厂商互联网化实验成功这个功绩记在谁头上，而是当初创立OPPO那个目标如何才能达到，成为一个在全球都受到尊敬的品牌。
刘作虎从一开始的壮士断腕虽然起步阶段非常艰难，虽然不可避免要借助OPPO的研发和生产能力，但是不免有寄人篱下的感触，至于他所说的退路，对于已然称之为子品牌的这些团队究竟还能否回归母体，以何种面目回归，回归后如何自处，单是想想就足见其难度。
因此彻底的独立出来不失为明智之举，当然，你的母体容许与否，给予的空间和初期的培育支持也是关键。所以，从这角度来看，一加虽然不是“富二代”，但是从起初就理清了身世出处，日后的问题反而简单了。
因为在子品牌这条路上，无论与母品牌的牵累有多深，众多厂商都会遭遇同样的问题：比如子品牌扩展到线下跟母品牌之间的关系如何处理，如果不共享渠道那么初长成的子品牌是不是能够承担的起高昂的线下拓展的费用，如果共享，那么子品牌成立之初的意义就会变得模糊。壮大意味着跟母品牌的竞争，而手机行业是需要规模效应的行业，出货量规模不足会严重影响供应链。对于这对矛盾，应该说目前的努比亚、荣耀等等都未能很好的处理，只是问题严重程度不同而已。
与众多子品牌不同的是，一加一开始就是国内海外同时起步，不能说是把小米的模式拷贝到海外，而是刘作虎在负责OPPO蓝光时在国际市场就是这么做的：通过论坛以及网站扩大自己的品牌影响力，利用邀请码购买机器，圈住一批自己的用户，为他们提供交流的空间，一方面帮助产品迭代一方面增强用户的参与感。或许借助互联网的力量，一加能够提前完成陈明永的梦想。
虽然在身世上，一加更为简单也少了很多与母品牌的羁绊，但是一加也有要面对的问题，那就是盘子如何做大，而在大的过程中不丢了自己“不将就”的口号。
对于出货量和备货刘作虎永远都是保守的，首款产品50万台的销量其实不是一个庞大的数字，但是却能令一加成长稳定健康，产品品质也能有所保障。不过，很多人会套用没能“小而美”到最后的魅族黄章，去揣测一加的结局，但是别忘了刘作虎是野心家，他没有打算一直小下去。作为一个来自中国的新品牌，首款产品在海外出货就能达到十万台，并且全部都是电商渠道，这的确是一条其他厂商都没走过的路。
联想：互联网子品牌永远未完待续
10月15日联想在多个新媒体渠道放出消息说晚上9点会发布重磅消息。自从2014年大年三十那场神秘发布（收购摩托罗拉手机业务）以来，联想就在制造事件再通过互联网传播这条路上一发不可收了。
这一次的重磅消息是联想将成立互联网子公司，基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务，集团高级副总裁、中国大区及亚太新兴市场大区总裁陈旭东担任子公司的CEO。
在最近的联想Yoga tablet2平板和Yoga PRO3多模笔记本电脑的新品发布会上，杨元庆已经开始称自己为产品经理了，不再西装革履，而是轻盈的T恤。中国区CMO魏江雷作为主持人，仍然保持着极强的个人风格，在他的力主下，联想集团正在努力甩开过去的品牌形象，甚至企业DNA也在由执行力向个性转变。
但是在联想努力打破藩篱的时候，有一个重要角色却似乎总是缺位。对于联想而言，互联网战略转型是早就确定的，随后组织结构调整，成立了独立业务部门MIDH（移动互联和数字家庭），刘军出任总裁。从出货量来看，MIDH战绩相当不错，根据第二季度Strategy的数据联想的出货量在国产手机中仅次于华为；但是从影响力来看，联想手机并没有与出货量相匹配。
为什么在自己传统强势领域PC市场里联想都能够锐意革新，但是在手机这块新战场却没能快速跟进其他厂商抛出子品牌，快速响应市场竞争？
其实，在手机子品牌这块，联想有过动作：2013年9月VIBE子品牌推出，其主打高端，但是目标用户群却锁定了特爱社交媒体的年轻群体。至于子品牌的运营方式和渠道，也与其他产品也并无二致，VIBE子品牌并没能像其他手机子品牌那样，散发不一样的产品气质，与其说是子品牌，倒不如说是一个高端系列更贴切。
2014年3月联想组织结构再度调整，刘军任新的MBG业务集团总裁，该业务单元包括智能手机、平板电脑以及智能电视等业务。而刘军和他的团队也从联想集团上地的办公楼搬到了望京。MBG独立自主性越来越强了，不久后又推出了黄金斗士S8这款与京东战略合作的产品，操盘的是MBG新上任的总经理张晖，根据他接受采访所传递的消息来看S8是针对互联网模式推出的产品，而VIBE依然是高端品牌。
但是这段时间里，杨元庆自己对于互联网产品的感觉在不断变化。从去年与今年联想yoga tablet的两次发布，杨元庆都亲自站台，并且极为重视产品就不难看出：他的思维已经发生了转变，这直接体现在了他在形象上的转变——穿上修身的西服，在雾霾中完成半程北马。熟悉杨元庆的人都知道他是带有几分固执的，如果他都能够发生如此大的转变，那么联想体系应该不会还有人抗拒这种变化。
比杨元庆更加拥抱变化的就是陈旭东，从开设自己的微信小店“旭de东东抢”，到力主成立数字营销团队，再到拿出小新笔记本这样基于互联网的产品，陈旭东从来也没怀疑过转型这条路到底要不要走，而是究竟怎么才能快速实现转型。陈旭东向《商业价值》记者强调：“要互联网转型，企业领导必须要带头，如果你不带头，那根本不可能按照你的方向走。”
联想中国区的带头作用有目共睹，马不停蹄逼迫下属转型的陈旭东，加上深谙此理的CMO魏江雷，这两个人是一直推动联想转型的重要推手。陈旭东说过自己开微店一方面是带动员工，另一方面就是带领渠道和经销商一起转型，他的判断是：尽管线上渠道很重要，但是贸然抛弃线下渠道也是危险的，所以用自己的微店做个示范，随后才有了联想中国区O2O的模式，线上销售线下门店结合。
而在产品嗅觉上，陈旭东也是联想体系中最为敏感的，无论什么场合都至少带着三个联想产品，他说：“这样做的目的是，每个产品上市之前，我都要做很多体验，我还因为提意见拿过专利（联想智能电视S9的一键遥控电视）。”
至于新的子品牌联想应该是早有酝酿，今年7月陈旭东就曾向《商业价值》记者透露过将寻找跟智能终端相关的“新山头”，并且这个新山头不排斥外资的引入。陈旭东所说联想不缺乏业务能手，关键是找准方向，激发大家的热情。杨元庆选择陈旭东作为子公司CEO自然是在情理之中，陈旭东业务能力强又具有新思维，在他手中诞生好产品与好的营销方式的概率要大得多。（本文全文将刊发于《商业价值》杂志11月刊特别报道，网络首发钛媒体）
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