1、“生活就像骑自行车，要想保持平衡，就必须不停超前走。” – 爱因斯坦
2、当今的商业发扎，速度快到令人咋舌。全世界的企业在同一个战场上厮杀，如果产品和服务达不到“优秀”的水准，客户就会立刻把自己的不满告诉所有人。
3、消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
4、“如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了。”- 杰克.韦尔奇
5、互相依赖关系的加深会使组织变得越来越僵化，在一个领域做出小小的改变都会导致复杂而难以预料的结果。
6、协同进化– 每当你改变自己来适应环境的时候，你也同时改变了环境，使得别人也必须响应变化，才能继续和你竞争。不管是在商界，还是在自然界，这种不断适应环境，多方互相促进的过程称为“协同进化”。
7、企业也将是一个“复杂适应系统”，是一种特殊的开放式系统，其特征是系统包含了一系列相互形成网络的元素，元素之间不断有互动，和环境也有不断互动，网络也在动态变化。这样的系统会不断演化，比如：蚁穴、蜂巢、股市和生态圈，还有人类的组织，如：党派、企业和城市。“复杂适应系统”有个特点，就是无法通过分别分析单个部件的行为来预测整体的行为。
8、互联式企业的领导人关注的不仅是企业内部，而是企业所在的整个生态体系；领导的是一家企业，也是领导一个社交网络。
9、互联式企业，就是一个复杂的自适应式体系，它不像机器，而更像生物
10、壳牌石油公司总裁 阿里.德.赫斯的著作《长寿企业》（The Living Company），我更愿意将他翻译为“活的企业”，书中研究了40家长寿的大型企业，有的存在了400年。有一些相似之处：
1）分布式控制体系– 即：去中心化。和传统的跨国企业相比，他们的业务和部门之间的界限不是那么明确，而且各个分支也有较高的自主决策权。
2）强烈的文化认同感– 即：高度一致的“基因”。这些企业一般会从内部提拔管理者，以保持这种文化的活力。
3）双向反馈– 即：对环境保持学习和适应的能力。
11、企业的意义 = 学习的方向。“系统做的事情就是其存在的意义”-控制论先驱 Stafford Beer。企业的意义，则在于帮助客户做事。
12、承诺、目标和绩效之间的平衡，服务品质的唯一裁判只有一个，就是客户。提升服务质量的方法：提升你的效率，降低客户的预期。
13、服务的个性化成为趋势；热爱你的客户平均会告诉五个朋友。26%的顾客贡献了82%的收入；要和客户建立长期关系。
14、宣传者净分数（Net Promoter scare - NPS），0 – 绝对不会帮你宣传，10 – 绝对会帮你宣传。
1）宣传者：9-10分 – 忠实客户
2）被动者：7-8分 – 非忠实客户
3）贬低者：0-6分
苹果公司发现，每花一小时打电话给贬低者，公司营收就会增加1000美元。APPLE 的 NPS 从2007年的58，到了今天的 78。傲视消费电子行业，比第二名东芝高出42点。
15、招聘正能量的员工。给足够的自由度和自治权，包括实验的自由。这个背后是管理层对员工的“信任”。
16、互联式企业的战略核心就是它对客户的承诺，企业就是承诺的网络，而企业的绩效则取决与企业内外的人对承诺的信任程度，和兑现的程度。
17、一个客户的来电虽然只是极小的一个点，但其背后却藏着企业和客户所有互动。
18、面向服务的三大核心要素：服务契约、可组合性和松散耦合– 团队
19、“小型的自治团队”
1）是未来所需的服务型团队，是学习型组织的基本组成部分。
2）其目的是以最快的速度，在最接近客户的地方做决定
3）他们链接在一起，不是层级（hierachy），而是子整体结构（holarchy），在“网”状结构里，即使网线断了一截，也不影响整体的受力。
4）自包容：每个团组都是自我管理的单位，可以代表整个企业，并以企业的名义来运转。
5）组织原则上，要定义好：协议、标准和服务
6）案例：世界上最大的番茄处理企业 –Morning Star– 一个互相问责的市场型组织；
7）信任最前线的员工，把决策权下放到了最基层，企业文化要求员工在做决策的时候，把顾客放在企业或利益之前。
8）对不能团队协作的人采取零容忍
9）本质上，团组化是一种“特许经营加盟模式”，与城市有异曲同工之妙：他们都提供一套核心架构，支持体系，以及一系列的服务，帮助众多的特许经营商成功。
20、团组之上的“平台”
1）平台即政府
2）其目的是支持，而不是控制。支持的内容包括信息共享
3）文化和技术标准是平台的必须！
4）在平台上需要一致性，这里共同价值观是最好的确保一致性的工具。
5）平台的加入是否容易，绩效奖励机制如何，从“你必须”到“你不能”
6）专注于团组之间的联系，而不是团组内部
7）不必等到做大再做平台
8）平台的“原则”是解放人的，而“政策”则是限制人的。
21、Rational Software 的团队评估标准：
1）客户成功– 团队有没有帮客户达成目标，取得成功？
2）收入– 团队有没有达到或者超过自己的收入目标？
3）团队发展– 团队是否有为每一个成员的发展而考虑？有没有为团队整体的发展而考虑？
4）版图扩张– 团队的影响力有没有随其收入而增长？
5）业务基础– 团队合作如何？花钱时有没有把钱当成自己的那样做最好的决策？
22、如何测试企业的“温度”
1）过冷的症状：流程紧耦合，安排过于细化，划分地盘收敛信息，反应式战略；
2）过热的症状：不断去解决同样的问题。不参考过去的经验。交流是随机而零散，可能会形成派系，团队间无法合作解决问题，点子出来又消失因为没人跟进，结果是无止境的瞎折腾。
23、如何调节企业的“温度”
1）管理的目的就是要把企业的温度维持在合适的范围。
2）自适应式的紧张
3）吸引因子，如：特别设计的奖励
4）信息透明，让企业的能量流动顺畅
5）密集度，把人与人分开，企业就变冷了，聚集在一起，就会变热。尤其在办公场所
6）多元化，团队人员的轮换，让他们从不同的视角来看企业；参与专业技能培训
7）渗透度，企业与外部的开放度，包括客户社区
8）流动率，信息的流动速度，员工的流动速度
9）限制，明确企业的底线
10）结构变化，对企业的结构，需要持续的评估和审视
11）自发式领导，注意发掘新生领导者，并想办法把他们的故事传播出去。
24、美国Whole Foods– 敏捷中的敏捷
1）所有业务都是有小型的敏捷团队来经营，从超市的门店，到整个高层管理团队
2）小型、敏捷、自治的团队，每个门店是自我管理的利润中心，由最多10个自我管理的团队来管理。
3）新人将经历同时互评。在一个月的试用期后，团队成员来投票。必须有2/3的人同意，新人才能留在团队里。
4）每四周为每个团队计算利润率。若超额，马上奖励。
5）在可组合性方面，每个团队的队长又会组合成更高级的团队来管理整个门店。
6）在松耦合方面，每个团队自治，可以互相比较成绩，可以查阅财务数据，比如：产品成本，每个门店利润等。
7）高透明度的数据，即增加了员工的信任，又激起了员工的竞争精神
25、亚马逊
1）团队规模被限定在 8 – 10个人，他们成为“双比萨团队”，如果两个比萨不够团队吃，那团队就太大了。
2）每个团队有一个健康指示，就是关键指标。每个团队专注于生态系统中的一个部分，缩短反馈回路
3）从客户价值开始，反推服务和产品。
4）每年其员工必须花几天时间直接在呼叫中心或者其他支持部门来和客户互动。
5）大的愿景要固守，小的细节可以灵活。
6）来亚马逊的客户就是希望找到想要的东西，购买，然后离开。
26、巴西一家多元业务大型企业 –Semco
1）没有设置人力资源部
2）员工们自行决定要做什么，在哪里做，怎么做。
3）甚至决定自己的工资
4）下属会评审上司，并选举企业领导层；自主决定从哪些夕阳行业抽身，进入哪些新兴行业，都按照民主制度来运行。
5）其CEO塞勒姆说：“常有人问我：这样的体系改怎么控制？答案是：我不控制。我让系统自动运转。”
6）Semco 认为：每个企业都应该足够小，这样员工才能把它视作一个完整的体系。如果一项业务增长到超过150人，Semco 就会把它分成两部分。
7）一个原则是透明和信任。“企业里唯一的权力之源是信息。隐瞒、过滤、不共享信息的做法只适合那些想通过存储信息来聚敛权力的人。”
8）Semco 的利润有约 1/4 给员工，但企业并不决定如何分配这笔钱。每个业务团队每季度会计算一次当季贡献的利润，然后把其中的23%给这个业务团队的员工，员工自行决定怎么分配。一直以来，他们总是决定把钱平均分给每个人。特别有自信的员工可以把最多25%的工资用作“风险基金”。如果企业效益好，那他们就会多的50%的奖金，如果企业效益不好，那这25%的风险基金就归企业。
9）1980年的收入 400万美元，到现在的 2亿美元。
27、创新的逻辑路径：利用手上的资源，寻求他人的加入，把个人的目标汇总成共同的目标，发展，形成动力。如果失败，爬起来继续。
28、关于“学习领域”
1）企业的挑战在于把“隐性知识”变成“显性知识”；把个人的学习成果转换成企业的学习成果，这就需要企业形成学习领域。
2）师徒制就是一种学习领域
3）GE的 Work Out ，让有隐性知识的人集中起来，给他们时间，让他们走出公司来反思、分享，并思考改善的方法。对于 Work Out 出来的点子，管理者必须当场给 75% 的想法给予是或否的答案。
4）快速学习元素（团组）和慢速学习元素（平台）最好以搭配的形式存在。
5）互联式企业的领导，自己就是一个学习领域，在组织中游走，四处散播点子、能量和激 情（华为的任正非就是这么做的）
29、闭环指的是建立强联系，在团组内部，建立信任、声望，形成社区；中介指建立弱关系，在团组之间传递彼此的想法。两者必须小心的平衡。太多的闭环，团队容易形成群体思维，所有的想法都被限定，只能发出同样的声音，不愿打破现状。如果闭环不足，则团队会失去信任和凝聚力，难以以团队的形式来进行工作。此时，中介起到形成协作，促进创新的作用。
30、网络中最有权利的人，就是潜在连接最多，连接节点有比较亲近，同时又能选择性地为其他节点介绍关系的人。
1）连接度 – 连接数量
2）亲近度 – 需要跨越的节点数
3）中介度 – 节点形成跨节点桥梁或者关键连接的指数
31、网络权利的三个核心原则
1）探知原则 – 你对网络的环境越了解，就越容易探知环境的变化
2）反应原则 – 你的影响力和兼容度越大，就越能对变化做出反应
3）平台原则 – 你对平台的影响力越大，就越容易影响整个网络。
32、Google的试错原则 –探索式战略
1）70% 的资源用于提高搜索和广告的质量； - 大赌：高层领导的职责
2）20% 的资源以自由时间的形式留给工程师自己的项目；- 小赌
3）10% 的资源用于给那些从 20% 时间中产出的有效项目。- 中赌
33、管理互联式企业
1）核心是设计一套体系，有结构，也有自由度，平衡好个人自由和共同利益，如何设定边界，是一门艺术。这个自由度，也可以说是企业的“相变温度点”，是一个系统达到“活力”
2）可以让员工和客户共同参与参与设计边界。
3）尽量依靠互相督促。
4）Second Life 让员工来分配企业奖金：假设每个员工都有一千美元奖金可以分配，他们必须在24小时内决定来把这个奖金分发给同事。他们可以平均分配，也可以只把奖金给某一同事。所有这些都是匿名的，而且奖金不能给自己。
5）尽量奖励团队，而不是个人。
34、很多企业的创新，是被企业自身的“免疫系统”给杀灭的。
35、互联式企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散的联系起来，此时，领导应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的而目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后，领导就可以退场了。
36、管理就是把事做正确；领导就是做正确的事。
37、领导：吸引优秀的人才，创造条件来催生新领导；把“自适应式紧张”真实的传达给人们，刺激他们行动，提供资源、训练、鼓励和支持措施
38、基因的一致，会导致盲点和群体思维，进化的重点就在于 变种和选择
39、有客户联系我们是一件很开心的事情。
40、经济的重心，将从商品制造逐渐转型为更加重视知识、创意和创新的领域。
41、生产者主导的经济正逐步让位于新的以客户为中心的经济。
42、产品过剩的年代，客户更多的是需要产品所带来的社会地位、拥有者的自豪感以及新奇性等无形的东西。慢慢从“拥有”的观念转变为“使用”的观念。
43、服务即体验。
44、让营销变成一种孕育客户的过程。客户是协作生产者，而知识则是竞争优势的基础。
45、产品不是最终目的，而是提供该服务的手段。产品成为服务的化身，产品是成本，而服务才是创造价值的核心步骤。产品中涵盖的知识和服务才是产品的价值所在。
46、流程的目标是稳定和统一，而服务则是和客户协同个合作，每次的服务都不相同。
47、让第一线的客服代表可以全权负责解决客户问题？
48、需要改变的不只是企业。我们的社会结构也是为大批量生产和消费来设计的。我们的教育系统更善于为大企业培养螺丝钉，而不是21世纪最需要的创新思想者和问题解决者。
49、社交网络改变了我们创建、获取以及传播信息的方式，也改变了社会的权力结构。
50、你的“社交网络”就是你的一个“重要资产”。
51、如何把一个企业做成一个“城市”。员工数量的增长，若单位员工的GDP还能增长，那就说明了“组织”的力量。城市的 人均 GDP 是随着城市人口增长而继续增长的。
52、如何确保和客户接触的每一个员工都能做出正确的判断？这背后是统一的“文化、使命、价值观”，他们就像一个城市和国家的“法律和道德”，提供了一套行为指南。企业的各种设备就像是城市中的水、电、下水道等基础设施，他们为企业的正常运转提供支撑。除此之外，员工应该很自由：他们像城市居民一样因为各种共同的目标而走在一起，形成小团队，具体怎么做，由团队自主决定。企业也许没有一套详细的行为规范，但是企业中的每个人都按照某种规范来行动，形成了一种统一的品牌形象。
53、客户与员工的界线在模糊。
54、小米黎万强的分享：
1）第一，每个公司、每个员工都是自媒体，公司要不要形成自己的自媒体运营团队，作为企业来讲，我们做营销不是做广告而是在做内容；
2）第二点，是先做服务再做营销，用户来找你，第一需求是他要你服务他，所以服务响应速度十分关键；
3）第三点，每天折腾、每天上头条；
4）第四点，让员工成为粉丝，让粉丝成为员工
55、互联网时代是以口碑选择产品的时代
56、互联式企业里的员工，不是螺丝钉，而是都可以自己独立判断，可以推行新的想法和观点—只要符合企业的使命和基本的规则即可。- 这是“企业活性”的基本点。
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