本来媒体和行业对移动转售的关注度开始走低，结果本周两段 新闻 ：一是新发六张牌照，移动的小伙伴正式入场；二是百度和分享在线合作，引发大家对于互联网与移动转售的猜想，似乎这个话题又开始升温了。
对于虚拟运营商来说，宣传造势的真金白银花出去了，基础设施支撑系统的建设资金砸下去了，以千金买马骨的姿态引进的人才进了门，开市大吉，日进斗金，恭喜发财。那现在虚拟运营商是在闷声发大财，还是在痛苦中反思冥想？
先看业务量。有消息说，目前十几家虚拟运营商放号，总共发展了20万客户；更夸张的说法是：有效用户不足2万；还有人爆料，虚拟运营商的收入低于给基础运营商的结算支出，放一个用户就赔一笔钱。
再看产品和业务设计，传说中的互联网思维并未给行业带来颠覆性的冲击力。无论是前期信心满满京东、国美、迪信通等渠道企业，还是被寄予厚望的巴士在线、蜗牛移动、阿里通信，当企业的产品真推出来，听到的多是失望唱衰的声音。
总结下来，目前虚拟运营商面向公众市场推出的产品和业务有四类：
其一类是套餐重构。无论是用户自主定制还是自动升档，取消月租还是月底不清零，虚拟运营商将用户对套餐的呼声和期望变成了现实，而且将其作为市场宣传的主打政策，拉开一副与基础运营商直接开战的架势。但这些花样并未换来多少客户，而且基础运营商也在资源、系统、业务等方面做好了应战准备，真交起手来虚商并不占上风。
第二类是资源盘活。是在套餐重构的基础上又进了一步，给用户提供了资源置换的选择空间。比如套餐内流量和话音业务的转换，用户之间的转赠，以及移动转售业务与虚拟运营商原有业务的捆绑融合等等。这些业务相对复杂，给客户的解释以及让客户接受程度都存在一定困难，大规模推广还需要时间；而且这些业务进一步降低了企业的收益，甚至是动用原来的业务对移动转售业务进行补贴，这年头，谁家余粮都不富裕啊。
第三类是金融互通为代表，醉翁之意不在酒，不在乎移动转售本身的收益，而是将用户预存话费变成基金或理财产品，或者主打移动支付自动授信等，挂通信的羊头搞金融创新。将“虚拟运营商”和“互联网金融”两大创（pao）新（mo）放在一起，具体效果如何，短期之内尚无法判断。
第四类是基于ICT融合的理念做移动互联网，借船出海。健康、游戏、智能家居、安全、物联网，这些热点都可以与移动相结合。企业拿到了牌照就等于有了基础，至于产品如何开发，营销如何推广，目前没看明白，走走看吧。
尘归尘，土归土，要想扭转叫好不叫座的局面，先要理性地分析目前被动的原因。
首先是移动转售业务的价格高，玩不起。之前行业的普遍判断，是基础运营商不愿意开放和支持移动转售业务，因此为了争夺有限牌照，申请者什么条件都可以答应；既然基础运营商做庄、主动，即使强势地提出偏高的转售价格，申请者也不得不答应。事实上，销售给虚拟运营商的价格甚至比部分集团客户的价格还要高，这就导致虚拟运营商不可能有价格优势，进而导致经营的空间受限。
其次是移动转售线条孤立，玩不转。申请移动转售牌照的企业规模都有自己的传统核心业务，而初期试水虚拟运营商，负责移动转售业务的团队往往相对独立，如果没有强力人物协调，不一定能借到主营业务的力量。还有些虚拟运营商，还未对外开战就先内乱，导致精力分散，这样的队伍能打胜仗？
第三是低估了运营难度，玩不动。在外面以为运营商依靠着垄断资源大发其财，真做起来才意识到运营的复杂性，经历这种思想转变的虚拟运营企业不在少数。要开展大规模运营，不仅需要资金、人才、资源，还必须将运营工作规范化、流程化，以前这些被视为基础运营商僵化、保守的罪状，而今虚拟运营商终于明白其价值和作用，补课也还来得及。
一个投行的朋友对我说：民企在市场化的机制下，对于错误会及时发现、随时调整，这就是活力所在。我越来越认同他这个观点，虚拟运营商们正在积极地修正错误，推动变革。
首先是与基础运营商进行价格谈判，希望其降价。在方式上，有的是抱团取暖，希望形成规模后从基础运营商那里拿个好价钱；有的则是去部里哭诉，到媒体那里哭穷，希望通过压力让基础运营商心慈手软，放虚拟运营商一马。而对基础运营商也采取各个击破的策略，先从电信拿到好价格，再倒逼联通降价，最后再攻移动。
第二是实施跨界联合，这方面的动作就更多了。企业内部的横向整合不必多说，看看互联网公司介入虚拟运营的例子：阿里自己搞了阿里通信，腾讯参股拥有资质的京东，360和迪信通达成战略合作，分享在线给百度贴吧做专属套餐，而小米也举了手申请牌照。五家大的互联网公司五种状况，都在尝试进入虚拟运营，这无疑又燃起了业界的关注：第一轮的尝试没有取得预期的战果，这些企业还在发力加码，互联网思维会带来哪些新意？
至于运营方面的情况，一则存在的问题比较复杂，需要逐步梳理；二则运营刚刚开始，经验的积累还不足；三则创新探索的结果也许会失败，但循规蹈矩定非虚拟运营商本色，因此不能简单粗暴地对运营策略和模式盖棺定论。大方向对了，走得慢一些，遇到些坎坷，也不是什么太大的问题。
不指望毕其功于一役完败竞争对手，而是在试错中不断前进、优化，虚拟运营商成熟了。相对于国企管理模式的基础运营商，试错思维才应该是虚拟运营商真正的核心竞争力。
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