一身休闲装扮，35岁的王兴出现在会议室，连珠炮似地讲了一些产业行情，自然自语地说忙啊，每天都是会。然后下楼匆匆合了张影，留下一句“抱歉，非常抱歉”，一溜烟跑了，他的光头闪过美团一楼的大厅，十分别致。
而我此行的目的，其实本来就只有一个问题问他：王兴，你家的团购到底有啥秘密，给我一个坚持下去的理由。
因为，当百度收购糯米时，我想到美团；当腾讯收购大众点评20%股份时，我想到了美团；当腾讯收购58同城20%时，我又一次想到美团。而此前，美团B轮融资时，BAT巨头阿里已参与注资，获得了10%左右的股份。
其实，这一幕发生前，团购概念早已不再性感。提到它，业内甚至都有点鄙夷。但一位熟悉他的朋友说，美团已多次拒绝产业巨头以及其他资本方收购意向。
不过，美团COO等高管还是给我传递了一种坚持下去的理由。无他，就是我曾在微博贴过的一句话：即便每个晚上像狗一样灰溜溜回来，每个清晨，也要像一支雄鹰一样飞出去。
也就是说，每一张高大上的面孔下，都有一颗苦逼的心灵。中国互联网业，在经历了一番祛魅之后，步入融合经济时代的，有了更多继续前行的理由。
美团的苦逼体现在一组数据里：美团6000人的员工队伍，近4000人是线下员工，他们活跃在全国近300个城市，与40多万商户勾兑。
这支庞大的队伍，换来的是这样一组数据：2014 年1月到6月底，美团半年营收超过去年全年的营收。2013年，美团营收数字是160亿元人民币。
“比我们预期中还提前了3天，预算上符合年初的计划，不过还是略超了一点，我们的市场份额已经在56%以上了。”美团COO干嘉伟说，年底，公司营收有望达到450亿。
这个数据，若是与团购概念同行比较，已经是拉开了差距。大众点评网去年设定的营收目标是180亿元左右。如果达成，今年年底，美团就等于两个半对手的体量了。当然，依托阿里大平台的聚划算不在比较之列。
在干嘉伟眼里，这不是美团坚持的理由。他说，美团没什么神秘，干得都是最苦逼的活，但是，“苦一点不怕，但是要有壁垒”。
在他看来，线下的力量正是美团在行业里建立的壁垒之一，他引用前任老板马云说的一句话说：“像我者死，学我者生。”似乎以此来区隔其他同行。
所谓的壁垒，有行业特性。干嘉伟表示，都知道线下与线上不同，但是，互联网公司的线下概念，同样也有很大差异，这决定着团购以及从团购生发出来的生意，有着它长远存在的理由。
他对比了阿里们与美团们的线下模式差异：阿里们的线上销售，类似卖保险，一开始销售难度比较大，但是由于有标准化特征，统一定价，一旦打开局面，后续就相对容易。但是，美团不一样，团购的销售，就单一合作案来说，难度不大，商家没什么风险，但它不是标准化的东西，吃喝玩乐都是非标准化的服务，每类商户、每家商户都有不同的服务诉求，这大大增加了销售的难度。
这也是美团为什么线下投入这么多人力的原因。干嘉伟说，如果说有什么秘密，这一点算得上美团竞争的壁垒。他说，当然，光有人还不行，必须有严格规范的管理、先进的技术、提升人心的文化价值观做支撑。
美团猫眼电影负责人徐悟的例子验证了干嘉伟的话。他说，“线下的情况千奇百怪”，如果仅仅站在线上思考问题，根本无法应对，必须深入一线才能感知、解决。
早期，美团电影线上团购火爆得不得了，但因未能掌握院线现场的影票，很多团购者围堵在影院门口，“把一个实习的女生围了3个小时”。
“有很多你根本想不到的情况。比如，我们的线下取票系统，会有人不小心踢掉电源线，还有孩子将口香糖堵住机器出票口。”他说，这都是现场的事，只站在线上角度思考问题根本无法预测，更不要说解决。这增加了构建服务链的难度，但是，一旦建立起来服务体系，又成为一种壁垒。
深入现场也包括化解更深的行业壁垒。徐说，电影行业的O2O不是想象中那么简单，有许多政策壁垒。举例来说，由于院线资质管控问题，每家都有主管部门同意的后台软件，美团无法涉入，只能与它们保持高度协同。
这为猫眼电影换来了亮丽的业绩。截至目前，它已成为中国装载最大、市占最高的买影票订座应用。要知道，正在热映的变形金刚4，创下的中国大陆第首周末(五、六、日)6亿多票房中，猫眼电影就售出了450万张电影票，等于贡献了超过30%的票房。
徐悟说，数据当然让人高兴，但是电影行业的O2O服务依然有许多提升空间。他说，由于壁垒多，有许多服务还难以尽如人意，比如，猫眼接入许多合作伙伴的系统，但后者一面临压力，常常瘫痪，直接影响消费体验，整个行业的协同度还需要进一步强化。
你可能这样的局面，BAT们不会做吗？它们曾经这么做过，但是目前它们已经处于另一个阶段。平台化的运作，很多时候，已经让它们难以下放身段，深入底层，更多依靠合作伙伴的力量，而后者会因文化、利益而不太可能建立统一的体系。
当然BAT们拥有强大的资本力量，可以通过收购、整合提升这一力量。腾讯与百度的收购案就是如此，阿里当初参与美团的融资也有这种动机。
但干嘉伟认为，巨头大、人力投入多，未必意味着强，有些团购网，虽然巨头收购了，但是若要找美团来谈，他的主张是，“除非倒贴员工遣散费”，否则白送都不要。
因为，简单的线下人力规模扩张，不等于就是强，支撑他们战斗的不是单一因素。
“我们3个人干5个人的活，拿4个人的钱。”干嘉伟说，支撑美团员工玩命精神的，不是简单的薪水刺激，它也不是通用型管理，而是涉及技术、规范的体系、严格的绩效、过程管理，更有由内而外的尊重人、培养人的文化做支撑。
他说自己常常想到当初美国同行Groupon的动作。这个美国企业，做的活，其实与美团没有什么差异，美国线下同样拥有深入现场的力量，而支撑他们的，同样的整个体系。他说自己常常想到Groupon招股书里一张图片。
“一张图片，一半是芯片，一半是人的肌肉、肌理。”他说，这张图直接传达了团购甚至整个O2O的模式，就是必须将技术、规范的体系与鲜活的人结合，O2O行业，于人于己，都是一个充满情感的行业。
在他看来，这也是美团至今不被巨头们左右，保持独立运营，认同自身价值的基础。他透露，2011年，团购行业最糟糕，大批团购网，自己仍然离开服务12年的阿里巴巴，放弃副总裁职务，加入美团(当时拉手网也在拉他)，就是有这样的信念，只要这个行业存在，美团的模式与价值就一定能够体现出来。
“王兴跟很多人就是不一样。”干嘉伟说。
事实上，王兴连珠炮似地表达，已经夹杂了这样一句话：“O2O是个几万亿元的行业，美团只做了几百亿，刚起步，不会做其他的事情”。
看来，王兴的发际线虽然越来越低，但他的梦想依然远大。我想，对于美团来说，它并没有什么神秘，除了苦逼情结，这应该是它继续坚持的理由。
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