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跑道与选手
唯品会做折扣闪购，最初切入的是服装库存市场。这个模式的库存风险低，卖不完的可以退货；抢购本身也与中国人的消费心理比较匹配。
但唯品会赴美上市时，二级市场的投资者花了很长时间纠缠一个问题：“到底中国有没有足够的库存，会不会到时候就没有库存可卖了？”我们在唯品会A轮的尽职调查中发现，在中国，库存几乎是永恒存在的现象。服装是个万亿级的市场，库存即尾货，占据20%左右，所以就有两千亿。唯品会做了多少？2013年全部交易额160亿，不到百分之二十，其中只有一半是服装，还有足够的空间可以做。
2010年我们就彻底跨越了这个心理门槛，比别人起码提前了两三年。如果真存在这个问题，我们哪敢在一年之内追加B轮投资？唯品会的案例，不是我们比别人聪明，而是更深入，跟公司站在一起，所以理解得更到位一点。
我记得尽职调查启动时，唯品会已经与很多国内外品牌展开了合作，甚至包括迪士尼。访谈中，我们重点调研了他们的库存尾货处理方式。很清晰的一点是，传统的尾货处理渠道效率很低找些人来拉走，或者在自己店里慢慢卖，或者组织商场促销不能在很短的时间内处理完。唯品会就提供了这样一个渠道，在很短的时间内，比如一个礼拜，把其他渠道两三个月才能做到事情做完。
直到最近去南京调研品牌商，某知名的线下品牌老板，一开始认为这种方式做到一二十万的库存处理就算了不起，上线之后立马感受不一样，“原来可以卖这么多”。一传十，十传百，圈子里的人就都知道了。所以，口碑的效应不只是在消费者端，也发生在品牌端。值得一提的是，唯品会的天使投资人都是品牌商出身，因此比圈外人更到位。
而在闪购模式中选中唯品会的原因，首先是这家公司的定位。他们从定位奢侈品调整到面向大众市场，速度非常快这是唯品会创始团队做出的第一个最正确的战略决策，体现了其商业判断能力。红杉认可他们已有的定位。
做奢侈品电商存在一些问题，尤其是缺乏稳定可靠的供应链，只能靠八仙过海各显神通，这批货用这个方式，另一批再换个方式，不能起量，直到今天仍有很多奢侈品品牌不愿敞开给你购买。
定位在大众市场有几个优势：第一，在很多地方，比如三四线城市不容易买到这些商品；第二，价格便宜对工薪阶层有吸引力。对顾客来说，即便是六个月前甚至去年的款式也没有关系，因为在本地市场上还没出现这个款式。第三，三四线是口碑传播的城市，地方更小，生活节奏更慢，更简单，产品的吸引力也更大。北上广原本就有这些品牌的折扣店，买打折尾货还牵涉面子问题。
对唯品会来说，他们主要面对的女性受众本来就具有较强的自然传播属性。比如护士、老师，聚集性、传播性很强，有时间有需求，收入不是特别高。一个护士买到一款好东西，她周围一圈人很容易都知道。
第二，这个团队的确不一样。温州人的特点，既有犹太人与生俱来的商业嗅觉，迅速的决策能力，能够发现商机、抓住商机、立刻执行，这是温州商业文化的特质。同时，他们又不是老土的人，一个（洪晓波）在法国生活工作那么多年，一个（沈亚）在广州做国际贸易多年。我后来了解到，沈亚出生书香门第，他的兄弟、父亲都是很有文化的知识分子。而他本人之前在广州做国际贸易，视野很有开放性。
沈亚与洪晓波两人之间充满默契。第一次在他们的透明办公室见面，觉得很有意思，后来天天见面习以为常，但事后想来，我到过的公司里，还没有第二家像他们这样的两位创始人在同一个办公室里办公的，给我们一种something special的感觉。
第三，我们在尽调中看到，唯品会的业绩的确不错。每个月的增长速度很快，仓库总是因为订单太多而爆仓，他们当时也感到头疼。
资本进入后
B轮投资之后，随着公司业务渐好，我们发现可走的路很多，处处都是诱惑：可以进入不打折的新品市场做常态销售中国还没有一个真正的线上百货公司，持续正价售卖时尚商品，这个需求也是很大的；或者考虑做泛品类的平台。
做加法还是做减法，扩张做不同的事还是专注做一件事？沈亚在战略抉择中起到了非常重要的作用。经过多次董事会的讨论，我们形成共识：“做一家专门做特卖的网站”。这是董事会成员和公司高管一起提炼出来的，是对过去的一个总结。
但特卖也是有可拓展性的，一开始的“特”只是指特价，后来也可以指特别的商品、特别的时刻、特别的方式。特字可以演化，品牌的定位也是可以演化。我们不介意大家理解成特价，先让你认识我，再往前走。
专注度是很大的保障。如果说第一次从奢侈品的转型是将一个错误改正，第二次就是把做对的事情贯彻下去，即所谓的“宜将剩勇追穷寇”，不遗余力地坚持。
库存问题之后，二级市场又向唯品会提出竞争的质疑：当当做闪购怎么办？京东也做特卖怎么办？沈亚回答说，“我们就是专门做这个的，公司几千号人就是为这个而生的；不相信的话，只能用业绩来证明”。实际上，并没有出现像唯品会这样，用自营模式做闪购的公司。
关于闪购的供应链，可以对照两家美国的线下折扣连锁，TJX和Ross。前者市值四百亿美金，后者就小很多（注：150亿美金）。原因之一在于，前者的买手团队是后者的数倍，一个买手可以只买男孩子的鞋，对鞋的面料、价格、供应商渠道、生产商、上游产业链都非常清楚，有什么变化都随时知道。后者在专注程度、打交道公司的数量等方方面面就差一截。唯品会和TJX类似，买手团队庞大而细分，他们整天与供应商混在一起，对自己所在的领域比谁都懂。再加上电商的数据，整合很深。
有一个东西是最难以超越的，那就是时间。不管我成功还是不成功，起码我做过很多买卖的尝试，有数据支撑以后的判断，而没做过的人永远都不会了解。说得极端一点，所有基于数据产生的智慧或者知识，别人是无法复制的。
说到资本方带来的帮助，有非常多大的方方面面，人才可能是其中最重要的一个方面之一。一路走来，在人才引进上，节奏把握得还算比较好，没有掉链子。除了洪美娟副总比红杉更早加入公司，早期的每一位高管，我都谈过很多次。重要的高层岗位我基本都参与了面试。比如负责仓储物流的唐倚智副总裁。他之前在百世汇通，原本打算把唯品会发展为客户。我们觉得他不错，请来指点。我与他见面谈话，既是我面试他，也是他面试我。
上市抉择
上市是公司做出的第三个正确的重大决策。选择上市的原因有三，第一，公司发展有资金需求，但本身还在亏损；第二，希望通过上市在品牌上有所提升；第三，认为公司的模式会受到资本市场的欢迎。
但不得不说，唯品会上市之时，投行对资本市场有误判。在此之前，很长一段时间没有中国企业上市。要打开窗口的话，必须是一家非常好的公司。投行觉得唯品会是个好的苗子，却低估了市场的恶劣环境，对中概股的抵触情绪。太多人在中概股上亏了钱，沉浸在悲痛中。我们二月份路演，发现大部分投资人没有花精力看公司的具体业务和模式。虽然跟我们见面，但内心深处是不接受的。下单的人里面只有一小半真正做了研究，还有一小半抱着赌一把的心态。
当时发行价是八块五到十块五，我们心里觉得十二块是合理的，到最后只有六块五的定价。面对这样的上市情况，我们的心情很不好。但在上市当天，唯品会收到很多品牌、物流公司发来的祝福信息。回过头想，这些合作伙伴没有人关注“流血上市”，只有搞资本的人会关注股价多少，上市跌破多少。合作伙伴们看到的是，第一，唯品会这么短的时间就上市了，挺牛的；第二，融到资，有钱了，大家都喜欢跟有钱的伙伴合作，对资金安全有信心；第三，上市公司肯定更规范，有更好的公司治理。
从这个意义上看，我认为上市是非常正能量的。不管对哪种合作伙伴，品牌、物流、技术，都是正能量。对于员工也是。大部分普通员工不知道这个公司该值多少钱，三亿美金还是四亿美金，听着都挺不错的。而且股价从底部往上升，拿着原始股的人都很开心。
当2012年第三季度实现盈亏平衡时，资本市场对唯品会能不能赚钱已经不担心了，担心的是竞争。所以我当时说，希望2013年下来可以告诉大家，竞争到底是不是一个问题，唯品会到底能不能独立自主地向前发展。现在二级市场的投资人对公司认识，正在逐年提升。我认为未来还会有这样的公司出现，上市之后经过一段时间才会被大家所接受。对企业来说，最重要的是考虑长远，把业务做好。
现实与未来
唯品会目前的重点还是把用户群放大，1000万用户太少。品类上需要扩充和加强，吸引更多的用户。从自己的框里走出来，在品类上进行扩张，是考虑到自身能力到了新的阶段。当年做减法是因为没信心，现在船更大更稳，可以更有信心地去做一些实验。目前在几个品类中可能做得比较深，但相比服装，护肤品做得就不够，需要拉上去。收购乐蜂即是出于这一考虑。
对于并购一事，媒体的重点多放在“红杉做局”上，这是个很大的误解。我前期没有参与到并购交易中。直到交易前夕的董事会上才知道交易的细节，而且也不能参与投票。因为交易对象也是红杉投资的企业，所以我要避嫌。
红杉如果真有“做局”的能力，那可就呼风唤雨了。作为一个小股东，红杉能够左右优秀的创业者吗？谁这么想，可以去试试看。沈亚是个非常成熟的企业家，很老到的商人，不会你说东就是东。李静也是一个很有个性的人。她从媒体出身，能把乐蜂的零售业务做成这样子我非常佩服她，这个时候把乐蜂交给一个更适合接盘的伙伴，能把乐蜂带到更高的地方，我认为是非常正确的决定。
当然，红杉在过程中有作用吗？要说有，也有。红杉每年的企业家年会都是我们组织的，沈亚和李静早就有机会在一个场合里认识、互相交流，但是后来的并购想法、决定都是CEO们自己做出的。
此外，唯品会也在通过汽车等品类进行探索，将网站的人群定位从女性扩展到男性，而非迁移。看车的人群也会看电子产品、汽车配件，男性用户较多。哪怕当前转换率还有待增加，但吸引了他们花时间在上面，增加了男性用户和网站的交互，就是一个很好的现象。
唯品会现在所做的尝试并不冒进，一切以结果说话。结果好就多做；结果不好，要么少做，要么根据结果信息，采用更巧妙的方式来做。电商需要不断创新。
对一家电商公司而言，最大的风险在于能否跟上消费者的消费习惯。为什么移动这么重要，因为消费行为正在朝这个方向变迁，移动电商是大势所趋。企业能不能跟得上未来突如其来的变迁，生死攸关。
其次，对于公司来讲，管理始终是挑战。能不能避免大企业病？能不能在高速发展过程中，还能够保持团队的执行力和效率？企业到这种量级之后，竞争已经演变为人才的竞争。我现在最关心的就是人的问题：是不是有足够多的牛人，每个岗位上是否有合适的人，怎么找到更合适的人？上市之前没有实力招到更多的牛人，现在有了这个空间和平台，有牌可打，要把牌打好。
上市一年之后，红杉有在做逐步有序的减持退出，我们退出的原则是尽量不对公司股价带来波动，我们也不可能总能在股票高点时退，完全退出的时间点还不好说，对公司的未来还是充满信心。至于我本人会不会继续留在董事会中，要看公司是否还需要我，认可我作为董事的价值。
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