趋势网(微博)讯：在奠基时期，摩擦是很难避免的：每天都有可能度日如年，而空间和资金又往往很紧张，还有公司员工们又常常各有见地固执己见。或许你无法彻底摆脱这些摩擦，但是你可以从容地处理它们。
我们访问了来自青年企业家协会的11位企业家们，提出了如下问题：
在创业期间，你和雇员们发生的最普遍的矛盾（只说出一个）是什么？你又是怎样快速处理这些矛盾的？
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委派任务责任
在创业初期紧张的节奏中，很容易就在没有完全理清责任的情况下分派任务。两人都接受了同样的任务或者没有人认为他们应该对某事负责事，矛盾就产生了。
诚然这是领导人的问题，而且矛盾的起因是领导在会议和邮件里分配任务时出现问题。当矛盾发生时，要首先搞清楚到底是谁应该对该事件负责。或许你需要平息怒气，但是眼下，清楚地指明责任人才是最当务之急之事，也能因此最小化矛盾及其损失。
—凯莉阿兹维多（Kelly Azevedo）,Shes Got Systems
2. 决定发展方向
在初期，所有事都千变万化，所以对发展方向产生矛盾是很常见的事情。如果对于共同的目标没有共识的话，真正的大矛盾一定会出现。
对于领导人来说，解决这种矛盾的一个简单方法就是具备清晰的企业规划图，而且将规划明确地告诉自己的团队。当公司发展的方向出现偏差时，要不断地重申并巩固企业规划。
—大卫爱伦博格（David Ehrenberg）,Early Growth Financial Services
3. 执行80/20法则
你必须要让你的员工100%地同意你的决策，并且无论是产品还是服务，都100%地符合你的规划。不过总的来说，当事情80%-90%符合我的规划的时候，我就会觉得还不错，并不会大惊小怪或者进行大的修订。
—肖恩金（Shaun King）,Upfront
4. 处理地盘之争
小一点的企业喜欢去吸引一些愿意尝试新事物的负责任的人，而创业初期的企业角色往往又会多的有所重叠。当这个紧张的形势升级到地盘之争的时候，有可能会从企业内部毁掉你的事业。
这种矛盾的起源和解决方案都要回归到你这个老板身上。是你没有让大家清楚各司其职的意义，也没有说明在各种情况下，谁有做决定的权利。要在员工们浪费太多时间勾心斗角而非好好工作之前就把这个问题解决掉。 每季度都更新对于工作岗位的职责描述，带领员工们回顾一下公司的组织结构图，将会有效地预防公司组织结构中的问题。
—玛丽艾伦斯莱特（Mary Ellen Slayter）,Reputation Capital
5. 确认优先级
在很多公司都会有这个问题，但是在刚刚起步的公司里，这个问题尤为常见。对优先级的争执反映出来的是部门之争。由于雇员们的背景不同，有人可能会觉得他们正在做的工作应该获得更高的优先级。快速解决这一问题的好办法是像联合国那样，让争执的双方各拿出一个他们都能从中获益的方案。
—费边坎普福尔（Fabian Kaempfer）,Chocomize
6. 时间管理
在起步的环境里，你要面对的是一大堆具有不同的时间管理能力的员工。一方面，有的员工可能会熬夜赶一份任务，而截止日期还有好几天；另一方面，有的员工会更有条不紊地充分利用时间来完成任务。
这两种员工如果同时做一件任务的话，就有可能产生矛盾。好办法是充分了解员工们利用时间的特点，有的放矢地安排任务，并且清楚地将每种任务的时间规划列出来。
—菲尔陈（Phil Chen）,Givit
7. 权力斗争
大多数刚刚起步的公司缺少作报告的层次性，而这在大公司里是不会发生的。年轻又雄心勃勃的员工们会发现他们身陷权力斗争的网络里，搞不清楚真正的老板到底应该是谁。公司掌权者们应该迅速地发布结构组织图，清楚地说明层级结构和各个工作岗位的职责描述，然后对各负责人授予相应的权利。整个公司的结构组织就可以得以保证，并且服从最高指挥官的领导。
—克里斯多夫凯利（Christopher Kelly）,Convene
8. 有关用户的决策
处理和用户相关的决策总是很难的。幸运的是，这里有解决这一问题的好方法。我们对一件事情反复测试，最后做一个基于数据统计的结果。这样做有效地提醒大家，这既不是“我”的决定，也不是“你”的决定，而是一个“最好”的决定，是我们都会服从并照着做的决定。
—丹尼布伊斯（Danny Boice）,Speek
9. 权责明确
创业者团队成员们常常会身兼数职。不可避免的，对一个任务或者一个部门，究竟应该是谁来负责会有不清楚的状况发生。CEO或者公司发起人应该发布一个明确的团队组织权责说明来避免这种伤和气也伤士气的事情。给队伍一个完全属于他们的“宝宝”，让他们对自己的“孩子”好好负责去吧。
—吉甸康贝尔（Gideon Kimbrell）,CLUBSCORE, INC
10. 处理文化不匹配
有时候在一个工作组里，有人会不太适应其中的文化，若此事发生，那么就应该做出一些改变了。如果一个人不适应某种文化，而且因此表现大打折扣的话，那么可以让这个人离开这个工作组甚至离开这个公司。
如果上述两种条件，只有其中一种是符合实际情况的，那么应该给这个人开发一项属于他的职务或者任务。新的工作环境可能就会让这个人展示他的潜能，发挥他的才干。如果这个人能力很强就是文化上无法适应的话，问题就会变得比较严重；可能最后你还是要辞退这个人，因为以他的能力，或许会有排挤其他员工的风险。
—德瑞斯布塔特（Dries Buytaert）,Drupal
11. 解决一致性问题
我在员工中发现的最严重的问题，是他们对于公司的发展目标或者一个任务的预期产生不一致，因而他们无法很好地合力工作，来实现公司效益的最大化。领导者们如果发现这个问题产生了比较严重的负 面影响，在早期可以充分地贯彻组织的一致性，以谋求员工们的齐心协力。
—克里斯坎西雅罗斯（Chris Cancialosi）,gothamCulture