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中国制造企业不具备零售能力，这为电商服务业提供了空间。
田原
编者注：作者系新七天品牌总监。新七天属于国内最大的家电类电商代运营商之一，代理的品牌包括创维、LG、亚都等。去年的营业额据称达8个亿，净利率在10%左右。
什么是代运营
如今的电商代运营商除了帮助客户维护店铺的日常运营，还在积极拓展品牌推广、日常营销，供应链，服务体系等服务。家电品牌厂家极力想打破传统家电连锁的渠道垄断地位，新兴的电子商务是一种突破渠道。家电品牌的电商业务不仅以每年200%的速度增长，难得的是还保留了合理的利润。
以创维为例，创维电子商务事业部总监吉一田曾说过，相对于创维这种制造企业，电子商务网站在物流配送、供应链管理、消费者黏性等方面有着天然的优势。所以创维选择绕开短板，因为他们不可能吃掉整个蛋糕。
创维的代运营就是新七天在做，2012年我们帮他们在天猫上做到了7亿的销售额。现在创维的网络总销售额占全渠道总销售额的10%。
厂家在保留合理利润后交给代运营企业在网上销售。我们看到的数据是，即使扣除代运营费用和平台服务费，所售的产品仍然比传统家电连锁低10%到20%。家电的电子商务代运营模式一改生产企业不得不参与到销售环节中去的窘境，而是专注于企业的产品设计，品牌规划等自身项目。
中国制造企业不具备零售能力
从社会化分工来看，中国的制造企业并不具备零售能力，这为电商服务行业提供了生存空间。
前几天在杭州参加天猫的年会，逍遥子分享了一个数据：凡是由服务商来运营的官方旗舰店，转换率是品牌自己运营的两倍。这就证明一点，服务商承接的是专业化的运营。很多企业自营旗舰店，成立一个部门，或者成立一个公司，看起来很美。但它毕竟是一个大的体系下的一个小分支，很难灵活顺畅地运营。
中国的制造企业其实不具备零售能力，大部分重点还是在产品研发和渠道管理上面。制造企业做的是B2B的业务，不管是面对国美，还是面对底层的经销商，B2B业务占90%以上。真正的零售业务还是要交给专业的人来做。
制造企业面对电子商务新兴渠道分为两种，一种是像京东这样的零售企业，是纯粹的B2C企业，对于制造企业来说比较好打交道，因为他跟他本身的业务不冲突。它把货供给京东，由京东管理货品、销售、配送。
但天猫是一个B2B2C的业务，厂家不具备这种能力。品牌自己去搭建旗舰店，由于供应链的应对能力和配送服务的端到端的建设不够，很多企业做零售业务失败。现在唯一做零售业务成功的家电企业只有海尔。
品牌做电子商务、做零售需要建设具备三个能力：一是前端的运营能力，二是供应链整合能力，三是配送服务能力。
以前端运营为例，很多企业不具备这个能力。很多传统企业老总是这样的思维：进入天猫——点电器城——找到液晶电视——找品牌——再找32寸液晶。这是厂家思维，传统思维，但实际上99%的消费者浏览路径是在搜索框里做搜索。
我把天猫类比成一个大的ShoppingMall，京东做营销是在ShoppingMall之外，就是在大街上自己开店做营销，自己去吸引客流。在ShoppingMall里面，营销的手段和方法其实和全网营销是一样的，也有SEM、SEO，它在搜索框里的计算维度和在百度里的计算维度不一样。
围绕天猫这个生态圈里面是很细很细的，有专门的直通车公司，你自己做不好直通车，他帮你做，你不会花钱，他帮你花。还有三家专门的拍摄公司，也活得非常好。原来我以为，难道一家公司连拍摄都做不好？自己搭个摄影棚，请了摄影师，买了专业的相机，结果发现根本就不是这么回事。你不具备这个能力，你的效益最低，最后做不下去。为什么？你的主营业务太大，你在那个分支里不专业。
传统制造企业的财务系统也是很难对接的。像创维那样的企业，一天开几千张票出去，开个国美、经销商，三百万、五百万货就出去了。让他对顾客一天开几十万张发票出去，一张一张地开，零售系统怎么对接？本身是一个B2B的系统，现在要应对B2C的系统，两个系统构建不一样。
具备以上三种能力的家电企业只有海尔。海尔的底层架构搭了将近20年，重视程度其实远高于其他企业。通过产品多元化的能力，海尔已经牢牢地掌握了中国从四级市场到一级市场所有客户的话语权。海尔对于末端的掌控能力，搭建的配送体系构成一个服务网，一个端到端的配送能力的网。中国没有一家家电企业可以相媲美。所以，任何一个零售企业在面对海尔的时候都没有发言权。
所以今年“双十一”之后，只有海尔的官方旗舰店是自己经营的状态下评分上涨。其他的全面下降，跌的不是一般的惨。
从我们这几年对代运营的理解来看，并不主张中国制造企业过度地参与到零售端。零售是一个很专业的问题，在社会化分工专业性上面，建议中国的制造企业尊重专业化的分工。试想在中国出现这么一个情况，中国所有的制造企业最后都深入零售领域，并且成为零售的专家，这件事情是不太可能的。
中国很多企业什么都想自己干。格兰仕电子商务是一个经典案例。当时，格兰仕电子商务交给国内非常知名的一家代运营商来运营，做得非常不错。之后他自建团队，自己经营。结果整个团队解散，以失败告终。今年又开始到处寻找代运营商。
天猫B2B2C做的事情是轻资产。中间的服务环节其实是很苦的一个环节，厂家也不具备这样的能力，存在很大的空白市场。在这个空白市场中，有几十万家代运营商服务于这个行业。
天猫电器城总经理跟我们沟通时说，中国电子、商务都做的，没有一个不赔钱。只做电子或者是只做商务的都有可能挣钱。即天猫挣钱，服务商挣钱，企业也挣钱。因为每个人在每个人的专业领域里面去做好自己的专业的事情。
京东与天猫流量黑洞
从中国电商格局来看，电商服务业毫无疑问将成为重要业态。
现在中国电商的格局已经形成，一个以京东B2C为代表，二是以天猫B2B2C为代表。两个黑洞形成了两个巨大的流量吸引力，你跑不出去。传统制造企业做电商有两种方式：一是与京东合作，一是与天猫合作。
除了京东和淘宝之外，也许苏宁具备线上线下O2O的能力，可能会成为第三个模式——O2O的代表。
除了这三家企业之外，其他B2C企业可能都会非常艰难。包括当当、亚马逊中国，我认为都是举步维艰。
我得到一个数据，电商公司要吸引一个新的顾客来，流量成本是400元，而且是一天比一天高，不是一天比一天低，原因在哪里呢？就是因为京东和天猫这两个黑洞具有巨大的吸引能力。你想钻到黑洞里面把用户拽出来，太难了。所以我不看好中国其他的B2C。
我认为B2C就是一个伪命题，只不过是零售方式的另外一种形式，挤完泡沫后两到三家存活就不错了，其他都会碰到流量的问题。
是不是做B2C就没有前途？不尽然。我门可以看看以天猫为代表的B2B2C业务和京东代表的B2C业务，在这两个黑洞周围能够生存的业态。
淘宝生态里能够生存的是两种形态，一种是服务行业，如服务专业领域的代运营公司、电商托管公司，可能成长起一批服务商品牌、零售品牌。二是围绕淘宝成长起来的淘品牌，从淘品牌再变成整个互联网品牌，最后成长为全中国零售品牌。
在京东黑洞之外，我认为大的B2C基本上没戏了，小而美的B2C会存在的，在专业领域，京东不愿意做、甚至没有精力去做的事情。这些电商公司一定不是去吸京东的流量，他一定是小众的，但他的人群一定是非常精准的。这些小而美的B2C公司一定有一个很重要的思想，就是不想做大，且京东这个威胁不到你，因为你更专业。
在两种业态中，新七天围绕第一种，做服务商，我们把自己定位为服务行业，所以我们会收一些服务费。围绕第二种，仍做B2C。
电商应回归零售本质
电商行业从盲目自大到妄自菲薄只用了几年的时间。几年前参加电商论坛时，提到电子商务，每个人都是侃侃而谈，谈的是A轮、B轮、C轮融资，谈的是增速300%还是500%。而现在，论坛上充满了一片哀鸿之声，不是裁员就是要追求盈利。
其实电商只是一个零售业务，以后将没有电商这个概念。电子商务是一个伪命题，因为它是一个零售行业，只不过表现形式不一样，末端是通过互联网实现的。从整个链条上看，唯一改变的是消费者购物方式。电商将回归到零售本质。
新七天的股东大部分来自零售行业和电器行业，他们比较关心的是可持续和可积累的事情。京东拿到风投之前的财务报表我们看过，发现在他们拿风投之前商业模式已经具备一定的型。京东2006年拿今日资本之前净利率是0.3%，这个企业本身具备可活的能力，本身就能挣钱，不拿风投也能活。
刘强东在中关村所积累的零售经验，在供应链整合能力上的经验，做校园代理经验，已经能够实现零售行业本质的经营质量。
新七天第一年没有看到本质，经营思维就觉得亏钱是应该的，不亏钱是傻瓜，结果发现你已经错过了第一步。人家随便问一句，你和京东有什么不同，你都回答不上来。
经过那次转变，我们开始注重自身经营能力的构建，团队的构建。
前几年，大家都不愿意说代运营这件事，觉得那是一个非常不值得去说的事情，因为B2C太耀眼。今年我想传达的是，中国的电商回归本质以后，应该把电子和商务的事情分的很清楚。有人可以电子和商务都做，这种B2C在中国不会超过三家。还有很大一部分是电子或者是商务，各自在专业领域里面发展得比较好。
电商服务行业需要具备两种能力
上面提到，做零售需要建设具备三个能力：前端的运营能力、供应链整合能力、配送服务能力。
代运营并不是一个真正的零售行业，我们称之为服务行业。因为零售行业你要做的事情，不单单要做好自己的运营，还要好前端顾客的吸引，实际天猫在帮我们做顾客吸引这件事情。
在日益膨胀起来的电商服务行业中，代运营商只有具备两方面的能力才能走的比较靠前。
第一是供应链的整合能力。
第二是后台底层架构。底层架构包括ERP系统管理和CRM客户关系管理。
每年双11，如果没有一个底层的系统，没有一个很完善的业务流程的支撑，你会死得很惨，订单来了就是灾难。我们经常听到说做完“双十一”倒闭一批公司。2013年新七天70%的精力和资源要投入到后台系统建设，包括客户关系管理系统建设和ERP建设，要走得更远，就要拼后台。
现在很多做代运营的公司的能力是在于前面讲的第一点，前端的运营能力，包括营销、策划，流量获取能力，把过多的精力放在短平快上面，因为一个小的营销案例有可能就带来一个很好的订单。当年很多在营销能力上走得比较靠前的代营运公司，现在都不太行了，被人家超越了，原因就是底层没做好。
目前，我们代理的模式还是重资产模式，进行“进销存”的管理。2013年会有一个新模式，一些具备端到端配送能力、缺乏前端运营能力的厂家，配送由厂家解决，我们负责前端运营，赚取的是服务费。这是轻资产的模式。