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1月5日下午，杨元庆向公司内部发送的邮件称，公司将在新的财年建立两个新的端到端的业务集团，即Lenovo业务集团(Lenovo Business Group，简称LBG)和Think业务集团 (Think Business Group，简称TBG），分别由刘军和Peter Hortensius领军。
随着业务集团的调整，各个前端、市场、研发、品牌等多个架构都将做逐一的重组，而这项重组工作将持续到今年4月1日，即下一个财年的开始。
随着PC业务的登顶、手机业务成为中国智能机第二、ThinkPad保持商用市场第一的成绩，联想集团在杨元庆这封邮件的指挥下，将开启增加效率、各个市场全面突入的新梦想。
重组为了提升效率
为何重组？说起来有两个最关键的原因。一、联想业务规模扩大，管理难度增加需要新的架构。二、正如杨元庆所说，“我们的成长速度远超竞争对手，但我们的效率还有很大的上升空间”。
杨元庆进一步解释，不同的业务需要不同的业务模式和技能。想在消费业务/交易型业务中取胜，靠的是速度和效率。而企业级/关系型业务靠的是最佳的品质和定制化服务，而目前的组织架构已经成为了一个障碍，造成协调合作比较困难，往往会决策缓慢。
新的重组最重要的是基于品牌划分，将产品开发和设计，到用以满足具体需求的供应链管理，到营销和帮助拓展市场的其他职能综合在一个业务集团中，以寻求品牌的突破。
重组细节
在新的集团中，Think业务集团将致力于推进高端的商用和消费业务，巩固全球商用业务、打造高端品牌。企业级业务和工作站团队也将划入这个业务集团。
Lenovo业务集团包含消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑的业务，致力于推进主流消费、商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑的业务。MIDH（移动互联和数字家庭业务集团）将合并与此。
由新的架构可以看出，杨元庆把联想划分为了两个层面的架构，一则为按品牌划分，针对市场、研发、渠道、供应链，即现在的两个业务集团；另一个层面则是后勤和职能团队，即销售、人力等，包括现在重要的四个销售大区。
原有的全球运营的大部分职能将会根据其职责的关联性重新分配到后端的两大业务集团或前端的大区。但大区的组织结构将不会改变。公司级职能也将保持不变。
刘军归来
重组的亮点是刘军。2011年，由柳传志和杨元庆挑选，放下idea产品集团总裁一直全力抓MIDH这块移动梦的刘军，通过近两年的时间拿出了不错的成绩。这次重组后，不光是MIDH，Lenovo业务集团将是一个很大的摊子。
有评论认为，刘军的重用是对之前挑战新市场成功的奖励。MIDH已经成为联想的核心业务之一，而这仅仅是中国市场的业绩，谁也不知道推广到全球会有怎样的辐射效应。
柳传志曾评价刘军为“全球的企业领导者”。后者虽然在戴尔帮掌权时期坐过冷板凳，但在2009年开始就充分证明了自己的实力。
重组后，考验刘军的仍然很多，传统PC出现下滑，而手机业务增长的确惊人但利润不足，杨元庆定的半年实现盈利的目标是否能完成。
年年重组年年增长 因人定岗
2009年柳传志回归董事长、杨元庆接任CEO；2010年市场划分为新兴市场和成熟市场，陈绍鹏、刘军充分发挥作用；2011年成立MIDH集团，刘军调任，突击移动互联网；2012年兰奇加盟，联想市场二分为四，架构接着变；等到2013年1月，更大的调整来了。
所谓年年重组确是有据可依。而且每次重组都有数不清的解读，内部战略。但联想的重组思路其实是因人定岗，即有合适的人，再划分不同的架构。
就如同2000年，柳传志为了留下杨元庆和郭为将公司一分为二，联想集团近几年的变动很大情况下是因为业务的增长和重要骨干的变化。
兰奇加盟于是划分了其最擅长的欧洲版图、陈绍鹏拼劲十足所以被放在了需要开拓的新兴市场。最反复的是刘军，MIDH在2011年是个机遇，但挑战更大，当然在挑战成功后，刘军在联想集团的重要性进一步增加。
结果也证明，每年的重组是用对了人，业绩在飞速的增长。于是，杨元庆通过2013年的重组，开始做了一个关于联想的新梦。
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