联想控股，十年谋略

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十年谋动定战略

企业发展战略关乎企业的未来，联想控股今天的成功则得益于十年前的战略布局。

从联想集团到联想控股，联想经历过两次战略转型：前者成就了联想集团今日的辉煌，后者奠定了联想控股跨行业转型成功的基础。

2000年前后，联想集团业务正处于大幅度上行阶段时，柳传志却敏锐看到高科技企业风险很大。2001年，联想集团把原来电脑业务分拆成两块：联想集团和神州数码。同时开展投资业务(VC/PE)，以及房地产业务。

柳传志说，“其实这是一个战略布局。”

多年做企业的经验，柳传志深知，环境的变化对于高科技企业的重要性，因此，在战略的制定上必须要为未来提前做考虑，否则，就可能出现“温水煮青蛙”的结果，甚至最终导致企业“猝死”的可能性。

2004年联想集团并购IBMPC业务，被舆论认为是“蛇吞象”，风险很大。经过反复推敲论证，最终，柳传志拍板决定。

联想集团的国际化战略，到后来的联想集团回购其移动互联业务，都印证了当年柳传志为了追求更宏大的目标，前瞻性地设计和引领了企业的战略发展方向。

截至2012年11月，联想集团全球市场份额再创新高，达15.6%，已成为全球第一大PC厂商。连续三年在全球主要PC厂商中保持了最快增速，连续14个季度超越整体行业增长。在2012/2013财年二季度，销售额87亿美元，同比增长11%;净利润1.62亿美元，同比增长13%。

“回想2000年，联想在电脑行业已经占了30%的市场份额，但是我们如果不积极并购IBMPC业务，就不可能像今天这样进入世界500强;联想控股如果不及时进入到投资领域，我们就没有更大的资金力度保证我们联想控股的发展，今天我们就不可能有更大的战略部署。”柳传志如此陈述制定战略时考虑问题的逻辑。

子公司模式确保专业

11年前，联想集团的分拆是联想跨行业转型，做(IT)非相关多元化的成功实践。

现在，融科智地已经步入中国一流房地产开发商的行列;君联资本已经成为中国最优秀的风险投资公司之一;弘毅投资则是中国股权投资行业的佼佼者。

2003年柳传志构建联想控股愿景，在多个行业拥有领先企业。这缘于柳传志的一个情结：他希望利用多年做实业积累的经验和资金，在联想控股这个平台上生长出更多个“新联想”。

“这样就形成了今天的格局，恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。”柳传志说。

目前，联想控股已从单一IT领域，发展到多元化的大型综合企业，跨越式成长阶段，先后打造出联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，近几年，成员企业队伍逐步壮大，还包括：丰联酒业、苏州星恒、增益供应链、安信颐和、神州租车、联合保险经纪、拉卡拉、联泓控股、佳沃有限公司等多家企业。

而且，联想控股的核心资产运营已经涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域，十多个行业。

柳传志表示，搭建组织架构是联想控股成功的关键因素之一。

“我们不是用事业部的方式来做，而是在联想控股之下，设立子公司的方式去运作。”这样的好处是确保“每家子公司都非常专业”。

“除了组织架构，选对人也很关键，”帅才是战略执行力成功与否的关键。毋庸置疑，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋，每个人也已成为其所属行业的专家，每个人都可以独当一面。

因此，在柳传志看来，“怎么去选对人，怎么形成一个好的组织架构，怎么样把联想一贯的‘管理三要素’和企业文化传承下去，这个行业就能立得住。”

在国内商界，联想的“管理三要素”已经成为企业管理的标杆。联想“管理三要素”的本质究竟是什么?

“到现在为止，美国大部分高科技企业，都是各领风骚三五年。而当我们把‘管理三要素’研究透了，把基础打好了以后，就可以走一条我们自己的路。”柳传志此前接受《中国经营报》记者采访时称，三要素对实践的指导作用也是非常重要的，不仅适用于电脑行业，房地产、投资领域，甚至在其他领域，它都是制胜的基础。

三大板块联动

如果从业务布局划分，联想控股旗下分为三大板块：核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资。

联想控股旗下的联想集团、融科置地、消费与现代服务、化工新材料、现代农业都划归核心资产;并与资产管理(弘毅投资、君联资本)、联想之星孵化器投资形成良好的互动。这就是联想控股所谓的“三军联动”。

这一设计思路的逻辑是这样的：资产管理板块持续创造现金流，支撑核心资产的运营投资，而后者创造出的业绩再支撑联想控股整体战略实施，以及上市后业绩。

为了做大吨位做强业绩，为整体上市做准备，联想控股旗下的子公司最近收购动作频频。