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凡客陈年：放弃尖刀文化用数据说话
成于野心，危于欲 望。
信仰“尖刀文化”的陈年(微博)，曾笃信凡客诚品需要“快速做大”。不过，凡客诚品的疯狂扩张最终在2011年遭遇危机，从那时开始，陈年不再坚持“尖刀文化”，并对凡客进行了大刀阔斧的改革。
“我以前是尖刀，写文章写完一篇画一个句号便终点。但凡客诚品不是一个作品，画不了一个句号。”陈年告诉《环球企业家》。
在中国互联网圈内甚至说商界里，陈年是难得的一位总是愿意对外公开自己阶段性反思的人。“我们对去年的评价叫做不自量力。”他说，“回过头来可能需要关心的是：我们能力的边界到底在哪里？我们到底能把什么东西做好。”
陈年的凡客诚品并不是新模式，在其创立时，正是男装直销品牌PPG遭遇资金链危机崩盘之际。但一个有意思的话题是，他却未重蹈覆辙，反而重塑了一个失败者的商业模式。
从某种程度上说，是因为陈年踩准了时间点，避免了如PPG那样成为新商业模式开创初期的牺牲实验品。“传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。你只要踩上一个浪，保持住，它的高度就决定了你的高度。”美团网CEO王兴说。与之类似的说法来自更传统的制造业代表，海尔集团董事局主席张瑞敏：“台风来的时候，猪都会飞上天。”这句话曾被另一个中国商界的领袖级人物柳传志多次引用。
这其实无可诟病。能够抓住一个行业潮流崛起的机会，顺势而为，自然是识时务者。
但外界在去年以来对凡客诚品的质疑也多集中于此：过于倚重巨额营销费用拉动销售、品类推广过快、对营收规模过于迷恋……说到底，是对中国电子商务市场井喷行情期望过高。相应地，一路狂奔的京东商城也遇到了类似麻烦。
值得深究的问题是，凡客如果成功，代表了什么？凡客的失败，又会代表什么？
在很大程度上，凡客遇到的麻烦不是新问题，仍然是传统制造零售业所熟知的两个敌人：库存和现金流。过去一年来，陈年对此有了更清醒的理解：“我们并没有真正建立快时尚的供应链体系。”仍然是制造出成品后，送入库房，然后依靠广告等营销手段卖出，但到每季结尾，总不免产生大量过期存货。这样的生意链条，和传统服装行业并无二致——陈年后来发现，与其堆积成衣，还不如储备纱线，库存成本只有1/5，却可以在市场转向时及时调整和处理。
凡客之所以能够在5年间上演速度与激 情，是得益于在营销、品牌等方面的互联网化。
所以，如果凡客失败，并不意味着中国电商独立品牌之路走不通，仍然是缺乏对库存和现金流的卓越管理能力。
“要让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里。至于说未来，凡客现在的病治好了，我们再去慢慢探索创新试错的可能，但(即使试错了)，至少我们知道怎么来控制这个公司。”这种不断反思、自省的思考力，是陈年能够继续挺住的原因。
造梦
遭遇危机之前，陈年的经营第一信条是，“快速做大”。
2008年，因为资金链的问题，凡客诚品的第一竞争者PPG倒下了，但凡客却因找到了的互联网推广模式，得以劫后余生，很快成为男士衬衫电商第一名。
不过在2008年凡客诚品第三次融资时，陈年发现，这家公司仅靠男士衬衫这一单一品类已经达到了增长极限，凡客必须寻找新的增长点。融资后，在股东的增长压力下，陈年提出向女装、鞋、童装三个方向发展的计划，但也遭到公司内部多数员工的反对。
根据凡客诚品的数据，其很多消费者为女性，她们大都为男友或先生购买衣服，倘若进入女装市场，必然能带来关联性购买。不过，与男装不同，女装产品迭代很快，需要更高的供应链管理能力。
在陈年眼里，这种质疑有其合理之处，不过，回顾起在卓越网的创业经历，电子商务的的确确就是一场“摸着石头过河”的前所未有的革命，凡客需要试错。事情最终在陈年“不争论”态度下摆平。2009年，凡客诚品大规模的进行品类扩张，这也被陈年后来形容为“大规模试错”。
回顾此事，陈年说：“如果没有2009年大规模的试错，便不会有2010年的收获。”
2010年，凡客诚品再次开始大规模的SKU扩张，为了“迅速做大”，陈年甚至放弃了凡客诚品盈利的机会。“2008年三季度曾持平过，到2009年五月份稍有盈利，2010年也曾经有一个月盈利。但我通通放弃，我认为凡客应该跑得更快”。
2009年，一次在江苏某服装公司参观之际，看着生产线上的工人手中的“精品”和生活的现状，陈年深有感触，“这些生产线上的小孩，过去经过她们一针一线日日夜夜生产出来的一切，其实和他们很遥远”。
从那时候开始，陈年隐约有了“人民时尚”的意识。在公司内部讲话中陈年也承认，“我是有平民情结，因为中国的历史，不把平民当人看，只当他们是草民”。就这样，从来就不懂“时尚”的陈年如同尖刀一样，打着“人民时尚”的旗号，刺向了“势力的主流”和“依附所谓上流社会为荣的时尚主流”。
伴随着韩寒(微博)“我是凡客”代言的广告铺满京沪等城市地铁公交站，凡客诚品进入了疯狂加速的一年。根据凡客资料公布的资料显示，2008年，凡客增速达到100%，2009年是200%，2010年则高达300%。
“这激发了我的一个梦想——我真的觉得凡客有机会成为中国最大的消费品品牌。”陈年说。
但现在忆及过去，陈年坦言，最大的失误在于2010年底与2011年初对于“快速做大”的一味执着，也因此忽略了“公司到了一定规模后，管理体系与能力的要求”。
2010年12月23日，陈年对外宣布透露，凡客已将2011年的“销售额增长幅度”定为100%，要达到40亿元。不过，仅仅10多天后陈年就又大幅上调了销售目标，公开宣布，2011年的销售目标要达到60亿元。他还表示，要等营收过了100亿元，凡客才会考虑盈利问题。
陈年承认，当时对于公司经营的数据，他只关心结果：销售额、新增用户和老用户这三个指标。但今天，他更关注产品周转、库存周转、售謦、毛利率。把这些指标作为前提，是判断一个产品你能做还是不能做的最主要依据。“这对我来说是很大的变化，这一年来我才学会这些。”陈年说，“我过去看的数据是错的。”
但在2011年，朝着多少有些“乌托邦”气质的100亿目标，凡客开始了大跃进。与此同时，陈年将100亿的“压力”和品类扩张的“权力”同时交给了凡客5大产品事业部主管。凡客诚品的潘朵拉魔盒由此打开。
失控
陈年对2011年扩张的反思，总结为“有些不自量力”。
不自量力首先表现在品类毫无关联的扩张。甚至出现了凡客的电饭煲、面板、菜刀，当他知道凡客的仓库里还有凡客牌拖把时，连陈年自己也感到吃惊。
凡客诚品的品类扩张，早在它成立之初便有了种子。2007年7月21日，凡客的创业筹备会在投资人雷军(微博)的金山会议室召开，参会的只有8个人，不过，他们的目标却十分有挑战性：年内做到行业第二，2至3年超越PPG成为男装直销第一品牌。至于品牌定位，初期学习PPG，中期学习无印良品。
陈年认为，凡客诚品从衬衫开始，到现在这么多品类，都是一步步卖出来的，但今年发现其实很多品类，凡客都做不来。他举例说，“去年做了化妆品，我胆子太大了，结果不能做了”。
不自量力的另一个表现就是，管理的失控。
这表现在，在KPI的重压之下，员工很容易发生“拆东墙补西墙”，用整体数据的靓丽掩盖一部分问题，有时候，这些问题甚至是致命的。
“譬如说，过去某事业部同时做三个产品，杯子、烟灰缸、烟，你的杯子卖得特别好，但烟灰缸却不怎样，但我看到的结果是整个事业部的增长。”陈年说，“事实上，他只需要做的是杯子，而他却在玩命地卖烟灰缸，用过去挣钱的杯子掩盖你犯错的烟灰缸。”
今年9月中旬，陈年意外发现凡客的某条产品线出现“重大问题”——陈年去问这个负责人，负责人说，“我比去年好多了”，随后经过数据分析后，陈年发现，这个负责人手下有4条产品线，两条是亏损的，不过在另外两条盈利的产品线数据下，这个负责人的4条产品线的确都比去年要“好多了”——正是2011年凡客管理失控问题的一个典型例子。
在KPI的考核下，老板看到的只是“东拼西凑的总体数据”。陈年说，自己在2011年，只是“假装”管了两个事业部，而凡客诚品去年有近百条产品线，一条产品线下面还有无数的种类，在“总体数据”与“快速增长”的压力下，凡客出了问题。
带来的最直接后果就是，员工队伍的急剧膨胀。2011年1月，凡客的员工人数仅为5000人，到7月，已超过10000人。
2011年6月底，陈年已开始反思“品类扩张”战略，7月30日，陈年通过“公开信”的方式宣布，由于过度扩张导致管理上出现漏洞，为了提高效率，凡客决定启用“末位淘汰制”，裁员5%。由此拉开了对凡客“天翻地覆”的调整。
在陈年的经历中，屡试不爽的便是用“尖刀产品”带动销售业绩的增长。比如29元的T恤，在2011年卖出了1000万件；59元的帆布鞋，卖掉500万双。但这些靓丽的数据掩盖了品类扩张的局部问题，最终酿成全局性症状。
根据此前流传出来的凡客诚品财务资料显示：截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元(2.286亿美元)；而在2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8.5亿元(1.347亿美元)和1.98亿元(3126.1万美元)。
问题不小，代价不菲。
砍
经历了2011年的风波，陈年不再鼓励凡客的尖刀文化。
“我做卓越的时候，像一把尖刀，也欣赏尖刀，做凡客的时候，慢慢地我知道，自己应该做的是努力清楚障碍。”陈年说。
现在的凡客好比一只木桶——最短的木板决定了木桶的容量，凡客诚品不仅仅需要热销的T恤和帆布鞋，还需要相关品类的保持快速周转与毛利率。
在库存周转、毛利率与产品相关性三个指标下，陈年对凡客诚品开始大刀阔斧的改革，任何产品数据不好便毫不留情地“砍”。
凡客诚品的调整核心是，2011年9月成立的数据中心。
这让陈年的管理有些恍然开悟。他发现，数据不是由下面执行者提供，而是由管理者寻求，是决策者寻找到真正驱动公司变化的那些数据。在过去，数据由业务部门提供，它包含了业务部门对这些数据的判断，数据本身“带着情绪”。
陈年说，“趋利避害是人的本性”，而成立数据中心之后，数据直接面向总裁，去除数据中的“情绪”，才能保障公司利益的最大化。
从某种意义上来说，数据中心成为凌驾于各个事业部之上的核心部门，在创业公司里，陈年既要顾忌到一些创业元老的情绪，也要保障数据中心这一职能部门能够真正发挥自己的“权威性”。陈年最终选择了一个从凡客创业便进来的SVP(高级副总裁)，“因为只有他才有决心把数据搞清楚，也有足够的权威与权限”。
伴随着数据中心的成立，陈年对于凡客诚品“天翻地覆”的调整变得铁腕而“无情”。陈年自称，过去的管理，尤其在公司快速成长的时候，所有人都觉得自己是有功之臣，调整时还需要考虑到顾忌员工情绪，与员工谈心，要费很大的劲。随着数据中心成立，这个问题便迎刃而解了——产品线的合并与关闭，甚至是职位调整，只需要用数据说话。
有了数据中心的辅助，陈年也开始从2011年“假装”管理两个事业部，变成对公司产品线的全面管理。去年凡客诚品从两个事业部调整为五个事业部，有人问陈年，“你管的过来么？”陈年当时都不知道该怎么回答这个问题。今年6月份，凡客在上海开了一次会，确立了6大6小共12个事业部，和19条产品线的公司架构，前不久，又调整成了11个事业部。陈年说，有了数据中心的支持，管理这十多个事业部，已经是游刃有余。
陈年所关注的凡客诚品经营数据中，库存周转、毛利率与产品的关联度都与凡客盈利有着密切联系。只有所有品类都能赚钱，才能保障公司盈利。
陈年说，凡客诚品还没到毁的份上，而许多电商与团购网站都是“假装活着”，他们都希望做大规模再融资，这种虚荣支撑了许多创业公司。“而凡客还是一步一步靠产品做出来的”。
2011年，问及凡客诚品最重要的三个决策，陈年的回答是：做自有品牌、互联网推广方式以及建立快速反应的供应链；而今年，陈年的答案是：自有品牌、互联网推广方式以及快速融资。今年的答案里，陈年更加肯定资本的力量。这或许也暗合了凡客诚品那句广告词：哪有什么胜利可言，挺住，意味着一切。
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